السبت، 10 أكتوبر، 2009

( دنيـا المـال والاقتصـاد )

عزيزي الزائر .. يسرني أن أنقل لك في هذه الصفحة مجموعة من المقالات والدراسات الهامة في عالم المال والاقتصاد
مدخل للتسويق المصرفي


لا شك أن النظام المصرفي لأي دولة هو الواجهة الحقيقية لحالة المنظومة الاقتصادية لهذه الدولة ؛ فكل دول العالم قد أولت نظمها المصرفية أهمية قصوى حين وضعها لأسس التحول نحو اقتصاد السوق لما له من قيمة لدى المستثمرين المحليين والأجانب.

و كسب المصرف لثقة الزبون يعتبر هدفا كبيرا قد عملت المصارف في الدول المتطورة كثيرا لأجل الوصول إليه، ويمثل التسويق البنكي أحد ركائز الفلسفة المصرفية في العصر الحديث فهو الذي اكسب المصارف في البلدان المتقدمة نجاحا هاما وأعطاها وضعية تنافسية رائدة ، وثقة وولاء المستثمرين والأفراد.

والتسويق البنكي مجموعة من الأنشطة المتخصصة والمتكاملة التي يتم من خلالها وضع موارد المصرف وإمكانياته ضمن صياغات خلاقة تستهدف تحقيق مستويات أعلا من إشباع حاجيات ورغبات العملاء الحالية والمستقبلية والتي تشكل دائما فرصا تسويقية ناجحة بالنسبة لكل من المصرف ومستهلك الخدمة المصرفية، والتسويق المصرفي يهتم كثيرا باكتشاف أدوات جديدة تكسب المصرف زبائن جدد، فلا يكفي في الوقت الحالي أن يكون للمصرف موارد مالية ما لم يتمكن من إيجاد منافذ للاستثمار.

 
 
 
 
 
دراسات هامة :


( يمكن الاستعانة بها كدراسات سابقة ) ..



- دراسة ( والتر فريدمان ) 2006

( علم التسويق الحديث من وجهة نظر إنسانية )

يؤرخ هذا الكتاب لرحلة تحول مسؤول المبيعات من هاو متجول إلى خبير مدرب.. ويستعرض الجانب التسويقي البحت من الثورة الصناعية، كما يوضح نشأة علم التسويق الحديث من وجهة نظر تهتم بالجانب الإنساني منه ومن خلال تحليل يتسم بالدقة والجدية.. ويتابع تطوارت إدارة المبيعات من أحد الأنشطة الاقتصادية المبنية على مجموعة من البائعين المتجولين إلى مجموعة من التنفيذيين المحترفين المدربين على أعلى مستوى، ويرصد تطوارت عملية البيع من مهارة شخصية في الأساس إلى علم يدرس في الجامعات.. كما يستعرض الكتاب زيادة الممارسات التجارية الحديثة وظهور الثقافة الاستهلاكية والتي لا يمكن فهمها بصورة شاملة إلا من خلال استعراض تاريخ فن البيع.

- دراسة ( بسام سليمان سلمي عيد ) 2007

تقويم كفاءة سياسات وبرامج تسويق الخدمات المصرفية في البنوك التجارية بقطاع غزة : دراسة حالة بنك فلسطين المحدود

تناولت الدراسة تقييم كفاءة سياسات وبرامج تسويق الخدمات المصرفية في البنوك التجارية في قطاع غزة ( دراسة حالة بنك فلسطين المحدود/ فروع قطاع غزة ) . وهدفت هذه الدراسة إلى التعرف على نشأة الخدمات المصرفية التي تقدمها البنوك التجارية في قطاع غزة بشكل عام ، وكذلك دراسة حالة بنك فلسطين المحدود من حيث النشأة والأهداف والنظام الداخلي للبنك، وكذلك السياسات والبرامج التسويقية المتبعة في البنك. والخدمات المصرفية التي يقدمها بنك فلسطين المحدود بشكل خاص وتوصلت الدراسة إلي كثير من النتائج .





- دراسة ( Porter – Value Chain ) :

اعتمدت على أسلوب ( سلسلة القيمة ) أو ما يعرف بـ ( منبع التكلفة ) ، و أسفرت هذه الدراسة على ان الأداة الأساسية لفهم الدور الذي تلعبه أنظمة المعلومات المتقدمة تكنولوجيا في حالة المفاضلة بين عدة بدائل للمنافسة هي ( سلسلة القيمة ) باعتبارها تمثل مجموعة حلقات النشاط في شكل تجمع تكنولوجي والتحول إلى أنظمة المعلومات التكنولوجية يؤثر على المنافسة من خلال تأثيره على الأنشطة .



- دراسة ( Kaplan – 98 ) :

رصد فيها أهم العوامل الأساسية المؤثرة في تطوير أداء المنظمة ومنها ما يلي :

- الفوائد الملموسة مقابل الفوائد غير الملموسة ، فالتحول إلى الأنظمة الأكثر تقدما لا يقاس فقط بما سوف يعود على المنظمة من عوائد ملموسة ، بل ان هناك فوائد أخرى غير ملموسة يجب أخذها بعين الاعتبار ، مثل توفير الوقت والجهد .

- تقدير معدل الخصم الملائم ، حيث إن استخدام المعدلات المنخفضة تحسن من قبول الاستثمارات الجديدة .

- التفاؤل غير المناسب في توقع عائدات مستقرة تحت بديل عدم الاستثمار .

- دراسة ( Porter – 85 ) :

اعتمد فيها على أسلوب يتناول الأبعاد الاستراتيجية باستخدام رؤية التفاضل التنافسي ، حيث يرى هذا الأسلوب أن أي تعديل تكنولوجي تتبناه الشركة يعتبر حسنا ، لأنه يمثل تقدما ، و لكن من منظور العمل فإن التقدم التكنولوجي ليس شيئا جيدا دائما .





- دراسة إبراهيم عبد الحليم عبادة

مؤشرات نجاح البنوك الإسلامية .. دراسة مقارنة

استكمالاً لمتطلبات نيل درجة الدكتوراه في الاقتصاد والمصارف الإسلامية

تناول الباحث في هذه الدراسة ما يلي:

1- أهداف المصارف الإسلامية، وهل تطالب بغير الربحية؟

2 - تحديد مؤشرات نجاح للبنوك الإسلامية من خلال الواقع العملي للبنوك الإسلامية مع إمكان المقارنة فيما بينها ومع البنوك التقليدية.

- 3 قياس مؤشرات نجاح البنوك الإسلامية، وتطبيقها على عدد من المصارف الإسلامية، ومقارنتها مع مصارف تقليدية خاضعة لظروف مشابهة.

4 - عوامل النجاح الأخرى الإضافية ومعايير تحديدها في البنوك الإسلامية.

5- الخروج بنتائج وتوصيات تخص مؤشرات ومعايير نجاح البنوك الإسلامية.





- دراسة:"Donsyah yudistira"، 2004 بعنوان: "كفاءة البنوك الإسلامية دراسة تطبيقية في ثمانية عشر بنكاً"

يطرح الباحث في بحثه عدة تساؤلات:

_ هل للبنوك الإسلامية قاعدة بيانات ثابتة وكفؤة يمكن قياسها؟

_ هل هنالك معيار لقياس كفاءة البنوك الإسلامية من خلال البيانات المتاحة؟

_ ما هي المعايير المقترحة لقياس كفاءتها؟

ويوضح الباحث كيف عانت البنوك الإسلامية من العولمة، وعليها أن تواجه التحديات والتطورات خلال هذه المرحلة، ثمَّ يقدم الباحث اقتراحات لمواجهة هذه الحالة من خلال حجم البنك الإسلامي والاندماج.

- دراسة الغريب ناصر، 2001،

بعنوان: "أصول المصرفية الإسلامية وقضايا التشغيل"

تناولت الدراسة التأصيل الشرعي للمسائل المصرفية والتاريخ المصرفي الإسلامي وصيغ التمويل الإسلامية وتجربة المصرفية الإسلامية ومشكلات العمل المصرفي الإسلامي والرقابة على المصارف الإسلامية والعلاقة مع البنك المركزي، وتناول أيضاً قياس وتوزيع الأرباح في المصارف الإسلامية ومعايير تحديدها.



- دراسة" عبد الحميد البشير، 2000،

بعنوان: كفاءة أداء البنوك الإسلامية في الشرق الأوسط"

تناولت الدراسة كفاءة أداء البنوك الإسلامية في الشرق الأوسط من عام 1993-1998، وتختبر الدراسة من خلال البيانات مقدار ما تحقق من هذه البنوك من ناتج أو أرباح، وذلك باختيار محددات توضح معالم هذا الأداء، ويفترض الباحث في البنوك الإسلامية أن تحقق الكفاءة المطلوبة، ومن النتائج التي توصل لها أنَّ البنوك الخارجية تحقق ربحاً أكثر من البنوك المحلية مع تساوي الظروف والمعطيات.



- دراسة محمد محمد بلتاجي"1997م"

بعنوان: معايير تقويم أداء المصارف الإسلامية دراسة نظرية تطبيقية.

تمثلت الدراسة بهدف أساسي وهو إيجاد معايير لتقويم أداء المصارف الإسلامية للتعرف على مدى تحقيق المصارف الإسلامية لأهدافها التي أُنشئت من أجلها خلال عقدين من الزمان، وذلك عن طريق استخدام نموذج يحتوي على عدد من المعايير وأدوات القياس وتطبيق ذلك على عينة من المصارف الإسلامية، وقد قسم الباحث - لغاية الدراسة - المصارف الإسلامية إلى مستويات حسب أداءها وقد خرجت الدراسة بعدة نتائج وتوصيات.



- دراسة محمد عبد المنعم أبو زيد 1996،

بعنوان الدور الاقتصادي للمصارف الإسلامية بين النظرية والتطبيق، المعهد العالمي للفكر الإسلامي، " القاهرة، 1996.

تهدف هذه الدراسة إلى عمل دراسة تحليلية للدور الاقتصادي للمصارف الإسلامية من خلال الدراسة النظرية والتطبيقية من خلال دراسة الواقع العملي، وقد درس الباحث المعوقات التي تواجه عمل المصارف الإسلامية ومحاولة معالجتها ، وقد توصل الباحث إلى عدة نتائج



- دراسة عادل ممدوح غريب 1996،

بعنوان: )الإطار المحاسبي لتحقيق وقياس وتوزيع الأرباح في عقود المضاربة الإسلامية مع التطبيق على المصارف الإسلامية(

تناول الباحث جوانب تطبيق عقد المضاربة سواء من جانب الموارد أو من جانب الاستخدامات، ويهدف الباحث من بحثه إلى وضع إطار محاسبي لتحقق وقياس وتوزيع الأرباح في عقود المضاربة بحيث يمكن تطبيقه في البنوك الإسلامية، وذلك استناداً على القواعد الشرعية التي وردت في كتب الفقه بشأن الجوانب المختلفة للربح في المضاربة. وقد خرج الباحث بعدة نتائج وتوصيات في نهاية دراسته.



- دراسة (Frank H. Selto & Mary . A .Malina – 2001 ) :

تناولت العلاقة بين Balanced Scorecard ( بطاقة السجل المتوازنة ) و عوامل نجاح الشركة ، حيث تحوي هذه البطاقة على أربع محاور أساسية و هي :ـ

1- الأداء المحاسبي

2- عمليات التشغيل الداخلي

3- تقديم الخدمة للعميل

4- الابتكار و التعلم

كما اعتبرت هذه البطاقة بمثابة تقرير محاسبي ينشأ من نظام المعلومات الاستراتيجي ، و أسفرت عن ان تكاليف الاستثمار في تقنية المعلومات تنعكس إيجابا على الشركة و تعتبر من أهم عوامل النجاح فيها .

- دراسة (John . M . Trussel – 98 ) :

اعتمدت على دراسة العلاقة بين التحول التكنولوجي في نظم المعلومات و إدارة الكلفة الاستراتيجية Strategy Cost Management ( SCM ) ، و التي أسفرت عن ان الاستثمار في تقنية المعلومات المتقدمة تكنولوجيا يؤدي حتما إلى :ـ

1- إبراز التمايز بحيث تبقى الشركة رائدة .

2- يحول هذا الاستثمار التكلفة لصالح المنشأة .

3- ان الريادة في التحول التكنولوجي تترجم إلى أفضلية مبكرة .

- دراسة ( زهير الصباغ ) :

تناولت تأثير تكنولوجيا المعلومات على تحقيق ميزة تنافسية في القطاع البنكي و أسفرت هذه الدراسة على نتيجة مفادها ان نظم المعلومات تساهم في تحقيق الأهداف بحيث ينعكس ذلك على قدرة الشركة في تحقيق مسارها التنافسي و بالتالي على عوائدها في الأجل الطويل .

- دراسة ( خالد قطناتى ):

تناولت أثر استخدام المعلومات المحاسبية على الأداء الإداري في الشركات الصناعية في الأردن ، وتوصل الباحث الي وجود علاقة إيجابية بين مقومات النظام بما فيه( تكلفة الأجهزة والبرامج) ومستوى جودة المعلومات التي ينتجها النظام.

- دراسة ( محمد النظاري ) :

تناولت نظم المعلومات وأثرها على فعالية القرارات في البنوك التجارية في الأردن ، حيث توصل الباحث الي وجود علاقة بين نظم المعلومات وفاعلية اتخاذ القرار ولكنها ليست ذات دلالة إحصائية ،وكذلك أظهرت ان كفاء نظم المعلومات تنعكس على نوعية الخدمة المقدمة وسرعة إنجازها وليس بالضرورة تحقيق ربحية.

 
 
 
 
 

حقائق عامة حول البنوك التجارية :



مقدمة

تؤدي البنوك التجارية دورا هاما في النشاط الاقتصادي من خلال الآليات التي أخذت تستخدمها في تنفيذ وظائفها ومهامها، والتي تساعد على سهولة تبادل الأموال والمنافع والخدمات المتوفرة في المجتمع وعليه فإن نشاط مختلف الفعاليات الموجودة في المجتمع في أي بلد يعتمد حاليا بصورة كبيرة على آليات التبادل والادخار والاستثمار والتي يساهم النظام البنكي في تكوينها وتطويرها وتحسينها، ونجاح عمل المؤسسات البنكية في تنفيذ وظائفها وأعمالها يعتمد بشكل رئيسي على التنظيم المحاسبي للعمليات البنكية ومن هنا سنتطرق إلى ماهية البنوك بصفة عامة والبنوك التجارية بصفة خاصة.



1- ماهية البنوك:

يوجد في كل بلد من البلدان مجموعة من المؤسسات التي تتكفل بحفظ النقود وجمع موارد المجتمع من الأموال، وسد حاجات اقتصاد البلاد إلى مختلف أنواع الائتمان المتفاوتة الآجال وإنشاء وسائط الدفع المتداول بين الناس ومن إلى ذلك، وكمثال عن هذه المؤسسات بيوت قبول وخصم الكمبيالات، شركات التأمين، صناديق التأمين الادخار والتوفير، المعاشات وبيوت توظيف الأسهم والسندات وما إلى ذلك.



1-1- تعريف البنوك.

البنك يعني المؤسسة المالية التي تتعاطى الاقتراض والإقراض، وبذلك فالبنك يقبل الأموال من الذين لهم أموال فائضة عن حاجتهم وبذلك يكون مدينا لهم بقيمتها ويعيد تقديمها لآخرين يحتاجونها لكي يستفيدوا منها وبذلك يكون دائنا لهؤلاء الآخرين بقيمتها، وبعبارة أخرى فإن الأموال التي يقرضها البنك هي أموال الناس الذين أودعوها لديه أي ديون الناس بذمته وهو عند إعادة تقديم هذه الأموال للآخرين يكون قد تاجر بها لا بملكه أي تاجر بها هو مدين به وهكذا فإن البنك في الحقيقة يتاجر بالديون. البنك إذن باختصار يستلم ويسلم الأموال يستفيد من ذلك طبعا.

ونجمل القول أن البنك هو منشأة تنصب عملياتها الرئيسية على تجميع النقود الفائضة عن حاجة الجمهور أو المنشآت الأعمال أو الدولة لغرض إقراضها لآخرين وفق أسس معينة أو استثمارها في أوراق مالية محددة.





1-2- نشأتها:

لقد نشأت البنوك وتطورت عبر التاريخ فالبدايات الأولى للعمليات المصرفية ترتقي إلى عهد بابل (العراق القديم بلاد ما بين النهرين) في الألف الرابع قبل الميلاد، أما الإغريق فقد عرفوا قبل الميلاد بأربعة قرون بداية العمليات التي تزاولها البنوك المعاصرة كتبادل العملات وحفظ الودائع ومنح القروض. أما فكرة الاتجار بالنقود فقد بدأت في العصور الوسطى بفكرة الصراف الذي يكتسب دخله من مبادلة العملات سواء عملات أجنبية أو محلية.

أما البنوك في شكلها الحالي فقد ظهرت في الفترة الأخيرة من القرون الوسطى القرن الثالث عشر والقرن الرابع عشر على إثر الحروب الصليبية فقد كانت تلك الحروب تستلزم نفقات طائلة لغرض تجهيز الجيوش كما أن العائدين منها من المحاربين قد جلبوا معهم خيرات كثيرة سواء عن طريق النهب أو الشراء، وترتب على كل نشاط تكدس في الثروات ونمو متزايد للفعاليات المصرفية وشاعت فكرة قبول الودائع والشهادات الإيداع وانبثق منها الشيك والنقود الورقية بشكله الحديث.

لم يكتف الصيارفة بمجرد قبول الودائع فقد عملوا على استثمار الودائع وحققوا من وراء ذلك أرباح طائلة، لم تقف ممارسات الصيارفة عند هذا الحد فقد أخذوا يسمحون لعملائهم بسحب مبالغ تتجاوز أرصدة ودائعهم (هذا هو السحب على المكشوف) مما سبب إفلاس عدد من البيوت المصرفية نتيجة تعذر وفاء الديون الأمر الذي دفع المفكرين في أواخر القرن السادس عشر إلى المطالبة بإنشاء بيوت صرفة حكومية تقوم بحفظ الودائع، وهكذا تطورت الممارسة المالية من صراف إلى بيت صرفة إلى بنك، وأقدم بنك حمل هذا الاسم في التاريخ هو بنك برشلونة (1401) وكان يقبل الودائع ويخصم الكمبيالات أما أقدم بنك حكومي فقد تأسس في البندقية فينسيا عام 1587، وجاء بعده بنك أمستردام عام 1609 الذي أنشأته بلدية أمستردام لكي ترعى حسن تسييره وتضمن ودائعه، وعلى إثر الاكتشافات الجغرافية الكبرى بدأ مركز ثقل التجارة ينتقل ابتداء من القرن السادس عشر من البحر الأبيض المتوسط إلى المحيط الأطلسي وقد شهد الساحل الأوربي المطل على المحيط الأطلسي ارتفاع شأن إسبانيا والبرتغال ثم هولندا وإنجلترا وفرنسا وقد ازدهرت الأعمال المصرفية في هذه الدول نتيجة تدفق الخيرات والمعادن النفيسة في القرن السادس عشر والسابع عشر ومنذ بداية القرن الثامن عشر زاد عدد البنوك في أوربا وقد زادت وظائف البنك فبالإضافة إلى الخصم فقد توسعت إلى الإقراض والتسهيلات الائتمانية وخلق النقود.

ومعنى خلق النقود هو إمكان البنك إحلال تعهد بالدفع محل النقود الفعلية فيما يمنحه من قروض وبذلك يخلق البنك وسائل دفع تقوم مقام النقود وهي في شكل كتابي مثل الشيك يقبله الآخرون في التعاملات) وبمجيء الثورة الصناعية ودخول في عصر الإنتاج الكبير القائم على تقسيم العمل أخذت البنوك تتوسع في القرن التاسع عشر وتأخذ شكل مساهمة واعتبارا من النصف الثاني من ذلك القرن ازداد عدد البنوك المتخصصة في الإقراض متوسط وطويل الأجل.

وفي أواخر القرن التاسع عشر مع بلوغ الرأسمالية مرحلتها الاحتكارية بدأت حركة التركز للبنوك (Concentration) بواسطة الإدماج (Fusion) أو بطريقة الشركة القابضة (Holding) (أي شراء معظم أسهم الشركات الأخرى)، واتسع نطاق حركة التركز بعد الحرب العالمية الأولى في معظم البلدان الرأسمالية واصطحب ذلك زيادة تدخل الدولة في تنظيم أعمال البنوك فقصرت حق إصدار الأوراق النقدية –البنكنوت- على البنوك معينة عرفت بالبنوك المركزية في حين ظلت البنوك التجارية متخصصة في تمويل العمليات التجارية وخاصة خلق النقود والودائع.

والبنوك المركزية تأخر ظهورها نسبيا السويد 1668، انجلترا 1694، فرنسا 1800، وقد تضمن نشاطها في البداية إصدار النقود إلى أجانب البنوك الأخرى وتولي الأعمال المصرفية الحكومية جنبا إلى جنبا مع الأعمال المصرفية العادية وفي القرن 19 انفردت وحدها بإصدار النقود وبدأت تباشر وظيفتها في الرقابة على الائتمان وفي القرن 20 استقرت وظيفتها كبنك للبنوك وهكذا نشأت البنوك بفعل الحاجة لتسهيل المعاملات (على أساس الأجل والثقة) وهكذا واكبت نشوء الرأسمالية وساهمت كثيرا في تطورها من رأسمالية صناعية إلى رأسمالية مالية احتكارية بل واستمرت أيضا في عهد الاشتراكية ولكن هذه المرة بقصد خدمة وفائدة المجتمع بأسره.

وقد رأينا مما سبق من سرد مختصر تاريخ البنوك كيف أنها ورثت فعاليات (التاجر الذي يقبل الودائع أو الصائغ الذي يقبل الودائع المعدنية) أو (الصرفي الذي يبادل العملات والمرابي الذي يقرض الغير بالربا) ثم أضافت لكل تلك الفعاليات خدمت أخرى.

2- أنواع البنوك :

بتطور الاقتصاد العالمي والتغيرات التي وقعت من النواحي المالية والاقتصادية والسياسية أصبح تنظيم عمل البنوك له أهمية كبيرة في كل بلد في العصر الحالي لهذا نجد أنواع عديدة من البنوك تختلف اختلافا ملحوظا فيما بينها تبعا لنوع الوظائف التي تؤديها وطبيعة العمليات التي تتوفر عليها بالإضافة إلى تخصص في تقديم نوع معين من ميادين النشاط الاقتصادي كبنوك الأعمال وبنوك الائتمان العقاري وبنوك التسليف الزراعي ، ويمكن تقسيم البنوك إلى أربعة أنواع:







أولا: البنوك التجارية.

وعملياتها أي إقراضها الأموال للغير في الغالب قصيرة الأجل ومعظمها تخدم قطاع التجارة وهي تعتمد أساسا على ودائع المودعين فهي عبارة مؤسسات ائتمانية غير متخصصة تضطلع أساسا يتبقي ودائع الأفراد القابلة للسحب لدى الطلب من المؤسسات الائتمانية وإنما ذهب التطور المصرفي في الكثير من البلدان إلى اضطلاع البنوك التجارية أيضا بكثير من وجوه النشاط التي تتوفر عليها بنوك الأعمال، كتزويد الباعة والهيئات العامة بالائتمان كطويل الأجل اللازم لتمويل رؤوس الأموال الثابتة أو توسيعها وشراء السندات الحكومية وغير الحكومية.

ثانيا: بنوك الاستثمار أو بنوك الائتمان المتوسط والطويل الأجل.

وعملياتها موجهة لمن يسعى لتكوين أو تجديد رأس المال الثابت (مصنع، عقار، أرض صالحة للزراعة...الخ) لذا فهي تحتاج لأموال غي قابلة للطلب متى شاء المودع أي أنها تعتمد في لإقراضها للغير على رأسها بالدرجة الأولى (الذي يقترض فيه أن يكون كبير نسبيا).

وعلى الودائع لأجل (أي ودائع مرتبطة بتاريخ، أي غير مستحقة الأداء عند مجرد الطلب) وعلى الاقتراض من الغير لفترة محددة بتاريخ أي السندات وهي تشبه تماما، الودائع لأجل من حيث النتيجة إلا أن الفرق هو أن البنك هنا هو الذي يسعى للاقتراض وجلب الوديعة تحت إغراء منح فائدة، في حين إن الوديعة لأجل ياتي بها المودع من تلقاء نفسه طمعا في الفائدة منه في توظيف ماله.

وأخيرا تعتمد البنوك أيضا على المنح الحكومية وكل تلك الموارد تقدم ذكرها يجمعها جامع يتمثل في كونها غير مستحقة الطلب إلا بعد تواريخ معروفة مقدما.

ثالثا: منشآت الادخار أو التوفير.

وهي تختص بتجميع مدخرات الأفراد (صغار المدخرين بالدرجة الأولى) التي تكون في الغالب مستحقة عند الطلب A Vue وتأخذ شكل دفتر ادخار وقد تكون تلك المدخرات بأجل A terme (أي مرتبط سحبها بتاريخ).

وعندئذ تأخذ شكل أذونات أو سندات، ماذا تفعل منشآت الادخار تلك الودائع؟ تعيد تشغيلها بالإقراض لآجال مختلفة وكيفية عملها تتلخص بتحويل المدخرات الجارية أي السيولة، النقد الجاهز إلى قروض متوسطة وطويلة الأجل وهذه الحالة خاصة لمنشأة مالية تتعامل بودائع حين الطلب ويفسرها وجود ضمان من الدولة السيولة المنشأة أي ضمان توفر النقد دائما لتلبية طلبات سحب من قبل المدخرين.

رابعا: بنوك الأعمال.

وهي بنوك ذات طبيعة خاصة (ليس لها جمهور داخل وخارج) تقتصر عملياتها على المساهمة في تمويل وإدارة المنشآت الأخرى عن طريق إقراضها أو الإشراك في رأسمالها، أو الاستحواذ عليها إما تعمل إذن في سوق رأس المال في حين تتعامل البنوك الأخرى في السوق النقد أساسا.

إن البنوك بائتمانها لقطاع الخدمات تؤدي هي أيضا وظيفة اقتصادية وتلعب دور الوسيط بين المدخرين والمستثمرين أن البنك هو منشأة تقبل الودائع من الأفراد والهيآت تحت الطلب أو الأجل ثم تستخدم في منح القروض بسعر فائدة معين وتقيد إقراضه بسعر أعلى منه ليكون الفرق هو الربح المحصل عليه.



3- مفهوم الخدمات البنكية وأنواعها :

إن الخدمات البنكية تصنف في قائمة المنتجات غير الملموسة، فتسلم خدمة الزبون مثلا فتح حساب جديد، يختلف عن تقديم سلعة بعد تغليفها، حيث يدور الموضوع عند فتح الحساب حول المعاملة، شروطها، المحيط الذي يوجد فيه الزبون، السرعة والدقة في العمل.

3-1- مفهوم الخدمات البنكية:

عندما يقرر أحد العملاء شراء خدمة بنكية معينة، فإن الدفع الأساسي لشراء هذه الخدمة هو ما سوف تحققه له منافع، فيجب النظر إلى الخدمة من مفهوم أو زاوية المنافع أو الإشباعات التي يتوقع العميل الحصول عليها وما يمكن أن تقدمه له، أي أن البنك يقوم ببيع المنافع وحول المشاكل للعملاء، ونسوق هنا بعض الأمثلة لتوضيح هذا المفهوم الأكثر، فمثلا عند قيام البنك بتقديم خدمة دفتر الشيكات، فإن المنافع المترتبة على دفتر الشيكات تتمثل في أنه وسيلة سهلة للاحتفاظ بسجل كامل لكافة المعاملات التي يقوم العميل بدفعها، كما أنه يوفر الوقت ولا يتطلب الأمر حمل النقود وبالتالي حصول العميل على دفتر الشيكات يعني شراء مجموعة من المنافع تضمن حل مشكلة محددة لديه تتعلق بتحويل النقود أو الأموال (money transmission) وبنفس المنطق فإن دفع فواتير الكهرباء والهاتف بواسطة البنك تحقق للعميل منفعة محددة تتمثل في نظام من الخصم المباشر والفوري، وتحميل حساب العميل في الجانب المدين منه بقيمة تلك الفواتير الأمر الذي يوفر وقته وجهده، بالإضافة إلى ذلك فإن المنافع المترتبة على بطاقات الصرف الآلي هي عنصر الملائمة أو الراحة للعميل، إذ يمكنه إنجاز معاملات في أي وقت ومن أي مكان.

ويمكن النظر للخدمة البنكية من ثلاثة مستويات وهي:

1. الخدمة الأساسية: وتمثل جوهر المنفعة التي يسعى إليها العميل من شراء الخدمات بعبارة أخرى لماذا يقوم العميل بشراء هذه الخدمة؟ ويتعلق هذا الجانب بالمنافع أو الفوائد المترتبة بشراء الخدمة البنكية.

2. الخدمة الحقيقية: وتعني مجموعة الأبعاد الخاصة بجودة الخدمة.

3. الخدمة الإضافية: وتشير إلى خدمات المنافع الإضافية التي تشمل الخدمة والاهتمام الشخصي بالعميل الالتزام بمواعيد التسليم والضمان أو الكفالة، التعهد باستيراد ثمن الخدمة إذ لم يكن العميل راضيا..الخ، وتقدم هذه الجوانب مع الجانب الملموس من المنتج أكثر من الجانب غير الملموس.

3-2- أنواع الخدمات التي تقدمها البنوك:

تتضمن الخدمات البنكية التي يقدمها البنك التجاري مايلي:

1- الخدمات الموجهة لقطاع الأفراد.

أ‌. التحويلات:

- شيكات عند الطلب وتحويلات سريعة بالتلكس بمختلف العملات.

- شيكات سياحية متوفرة بكل العملات الدولار الأمريكي، الجنيه الأسترالي، المارك الألماني، الفرنك الفرنسي والسويسري والأورو حاليا...الخ.

- بيع وشراء العملات الأجنبية نقدا.

- تقبل التعليمات والحوالات الواردة باسم العميل من البنوك المرسلة في الخارج.

ب‌. خدمات البطاقات:

- بطاقة الفيزا، أي ائتمان تستعمل في كافة أنحاء العالم.

- بطاقة البنك الآلي أي سحب نقدي وفوري، وللاستفسار عن الرصيد ولطلب كشف الحساب، ودفتر الشيكات جديد ولتحويل المبالغ...الخ.

- بطاقة البنك الآلي المميز التي تشمل كل الخدمات السابقة، بطاقة الفيزا والبنك الألي، إضافة إلى خدمة القرض الآلي الفوري.

- الودائع بالعملة المحلية والأجنبية.

ج. القروض الشخصية: متوفرة للعملاء من أصحاب الوظائف الثابتة بإمكانية الاقتراض وبفوائد منخفضة.

د. صناديق إيداع الأمانات: إيجار سنوي مقابل رسوم بسيطة.

ه. الحسابات:

- الحسابات الجارية بالعملات الأجنبية أو المحلية.

- حسابات التوفير بالعملات الأجنبية أو المحلية.

- حسابات تحت الطلب بالعملات الأجنبية أو المحلية.



2. الخدمات المقدمة للتجار والشركات:

أ. الاعتماد المستندي: وهو تعهد خطي صادر عن البنك للبائع المستفيد بالإيجار الدفع لغاية المبلغ المتفق عليه ومدة الزمنية والشروط المنصوص عليها ويوفر هذا الاعتماد الأمان والطمأنينة والراحة بالإضافة إلى دعم البنك لتمويل الصفقات التجارية.

ب. التحصيل المستندي: وهو طلب البائع إلى البنك القيام بتسليم مستندات شحن لمشتري عند القبول أو الدفع.

ج. خطابات الضمان: وهو تعهد خطي صادر عن البنك للمستفيد هنا من دفع مبالغ محددة عند المطالبة بها خلال فترة صلاحية الكفالة المتعلقة بإنجاز سيء معين وتتضمن خطابات الضمان مايلي:

- كفالات الإنجاز: هي تعهد خطي من البنك للمستفيد إذا فشل المتعهد في الوفاء بالتزاماته بموجي العقد.

- كفالات الدفع المقدم: هي تعهد خطي من البنك للمستفيد بإعادة دفع المبالغ التي دفعت مقدما، إذا فشل طالب الكفالة في الوفاء بالتزاماته بالتنفيذ بموجب العقد.

- كفالات الشحن: هي تعهد خطي من البنك لشركة شحن، بأن مستندات البضاعة سوف يتم تسليمها عند استلام المستندات.







- كفالات المركبات: هي تعهد بدفع مبلغ محدد من المال للمستفيد في حالة عدم قيام مقدم الكفالة بإعادة دفتر المرور الجمركي خلال مدة محددة.

-كفالات المناقصة: هي تعهد خطي من البنك نيابة عن مقدم المناقصة بالدفع للمستفيد في حالة عدم التوقيع على الاتفاق المتعلق بالمناقصة إذا ما قبلت.

المطلب الرابع: طبيعة عمل بنوك تخصصها وربحيتها.

الفرع الأول: طبيعة عمل البنوك.

يتضح مما سبق أن المصرف يتاجر بأموال الناس وهذا معناه أن أمواله هو ( أي رأسماله عن التأسيس+ الاحتياطي+ الأرباح المتراكمة) لا تمثل إلا جزء بسيطا من مجموع الأموال التي تتعامل بها إن هذا الجزء لا يتعامل به تقريبا لأنه استهلكه في أبنيته وأثاثه وموجوداته الثابتة ويترتب على المتاجرة بأموال الغير نتيجتين:

الأولى: الحرص، فالبنك مؤتمن على أموال الناس أي المودعين الذين وضعوا ثقتهم فيه وأودعوا أموالهم وهو حريص على تلك الأموال حرصا يمليه المنطق ( البنك يسعى ليكون على مستوى الثقة الممنوحة له) ويمليه القانون ( البنك ملتزم بإعادة الحق إلى أهله خاصة وإن هناك اتباتا خطيا لهذا الحق بالتوقيع والتاريخ هذا الحرص يتمثل في الضمانات التي يتطلبها المصرف عند إقراضه الأموال للآخرين فهو يسعى لضمان استعادة ما أقرضه لأن ما كان قد اقرضه إنما هو مال الناس الذي لا بد أن يطلبوه منه من البنك يوما ما.

الثانية: السيولة، فالبنك يتعامل بأموال الناس لدا فعليه أن يكون حاضر لطليات الناس ( أي المودعين) إذ طلبوا سحب ما يرغبونه من ودائعهم وهذا يفسر مبدأ وجوب توفر السيولة الكافية ( أي المال النقدي الجاهز) لدب البنوك لمواجهة طلبات السحب الآتية من قبل الزبائن المودعين كل ذلك يصرح بالنسبة للبنوك التجارية ( أو تدعى أيضا مصارف الودائع أو مصارف الائتمان وهي أكثر أنواع المصارف انتشارا وتعاملا مع الجمهور وأقدمها تاريخيا وأكثر خدمات للزبون) فهذه البنوك التي هي حجر الأساس في النظام البنكي ملزمة بدفع جزء من مطلوباته حين الطلب ونقدا وبذلك فهي أكثر البنوك مخاطرة بعملياتها إذا أرادت إقراض المال للغير وهذا يجعلها متحفظة في ممارسة تلك العمليات وقد زاد هذا التحفظ بعد تدخل الدولة بالتشريع لكي تلزم البنوك بان تحافظ على جزء من أموالها بشكل سائل ضمانا لمصالحة المودعين بل وأكثر من ذلك فقد أصبحت ملزمة بحكم التشريع بأن تحتفظ لدى البنك بنسبة من أموالها تتناسب مع فعاليتها بشكل سائل كضمان إضافي لتوفر السيولة، هذا إذن طبيعة عمل البنك بمعناه العام.

3-2- تخصص البنوك:

سبقت البنوك التجارية غيرها في المنشأة من الناحية التاريخية وتعود نسبتها تجارية إلى أنها كانت في البداية مختصة فعلا بتمويل التجارة عندما كان الطابع التجاري ساندا على اقتصاديات الأقطار المختلفة، والبنوك التجارية تختص بتمويل القروض قصيرة الأمد لحد سنة في الغالب الملائمة لطبيعة المعاملات التجارية.

ونتيجة للتطور الذي شهدته القطاعات الأخرى ( الزراعة، الصناعة، التشييد...) في الكثير من الأقطار، فقد برزت الحاجة إلى بنوك تتلاءم واحتياجات تلك القطاعات إلى الأموال، تأسيس مصانع، إنشاء سكة جديد، حفر قناة ملاحية، إحياء أرض زراعية...الخ، وكلما تتطلب مبالغ كثيرة يمتد صرفها على فترة طويلة نسبيا وقد تطلب الحال ظهور مصارف متخصصة زراعية وصناعية وعقارية لتمويل تلك الاحتياجات ولتحمل الفترة الطويلة لوفاء الدين بعدئذ، ومن مبررات التخصص الأخرى بالإضافة إلى نوع الحاجة للتمويل هو السعي لتقليل الخسائر، مخاطر الائتمان بفضل قصر اهتمام المصرف بقطاع بعينه وإمكان استخدام المختصين فيه بشكل أكفأ.

ومن أهم الدول التي تأخذ بمبدأ التخصص البنكي إنجلترا، فرنسا، وكذلك الدول الاشتراكية ولكثير من الدول النامية وفي دول أخرى وخاصة الولايات المتحدة وألمانيا لم يظهر التخصص بنفس الدرجة فقد توسعة المصارف التجارية التقليدية في تمويل القطاعات المستجدة إضافة لتمويل القطاع التجاري وتفسير ذلك أن إنجلترا التي ظهر فيها التخصص المصرفي كانت قد سبقت غيرها في الثورة الصناعية في حين أن دولا أخرى مثل ألمانيا وأمريكا خصوصا لحقت بالثورة وقتا متأخرا إلا أنها استفادت من منجزات الثورة الصناعية الإنجليزية ونتيجة لذلك برزت الحاجة في تلك الدول في الالتجاء بالبنوك التجارية للمشاركة في تمويل الشركات الصناعية لأن تلك الدول في الالتجاء للبنوك التجارية للمشاركة في تمويل الشركات الصناعية لأن تلك البنوك كانت هي الملجأ بما يتكدس فيما من أموال، ولهذا توسعت تلك البنوك كانت هي الملجأ بما يتكدس فيها من أموال، ولهذا توسعت تلك البنوك بفعاليتها لكي تشمل القطاعات الجديدة في حين كان لإنجلترا المتسع من الوقت لكي تنشا بها- بجانب البنوك التجارية- بنوك متخصصة. وعدم التخصص المصرفي له هو أيضا مناصروه من الحجج القوية لإسخاء هذا النظام للتقليل من المخاطر المصرفية عن طريق توزيعها على قطاعات متعددة وعدم حصرها في قطاع واحد. كما أن هذا النظام يسمح بالاستفادة من ودائع الجمهور في تمويل كل القطاعات الاقتصادية وعدم حصرها بالقطاع التجاري.

3-3- ربحية البنوك:

البنك بصفة عامة هو منشأة تتعامل بالأموال أخذ وعطاء تهدف من وراء هذا العمل ربحا والربح هو الفرق بين الإيرادات والمصروفات ويمكن تناول ربحية البنوك بشرح مصادر إيراداتها ومجالات مصروفاتها وأخيرا صافي الأرباح واستعمالاتها.

أولا: مصادر الإيرادات وتتألف من:

1- دخل المصرف من الفوائد على حجم قروضه وعلى سعر الفائدة وحجم القروض يحدده حجم الطلب عليها أما سعر الفائدة على اقتراض عدم تقريره وتحديده من قبل الدولة فيخضع لعدة اعتبارات مدة القرض والقابلية والافتراضية للمصرف ودرجة المخاطرة الائتمانية ودرجة الضمان وحجم القرض ومركز المقترض والمنطقة الجغرافية والمنافسة...الخ.

2- الفوائد والأرباح الرأسمالية من الاستثمارات والمقصود بالاستثمارات هنا السندات.

3- أجور الخدمات المختلفة: خدمات الأمانة والوصاية والجباية وأجور خدمات الإبداع والسحب وأجو وعملات الإعتمادات التجارية وأجور وعملات التحويل الخارجي.

ثانيا: المصروفات والتكاليف تتألف من:

1. الفوائد المدفوعة على الودائع لأجل وعلى القروض الاقتراض من الغير.

2. الرواتب والأجور ومصروفات الضمان الاجتماعي ومزايا المهنة للعاملين.

3. المصروفات والتكاليف الأخرى: تشمل المصروفات عقارية والمصارف تغطي أهمية لأبنيتها لأنها تحب الظهور بمظهر السلامة المالية.

4. مصاريف التشغيل الأخرى كمصاريف التأمين ( ضد السرقة وخيانة الأمانة والأخطاء الحسابية) ومخصصات مجلس الإدارة والدعية والطباعة والوراقة.

5. المصاريف والخسائر الاستثنائية كالخسائر من القروض الميئوس منها والخسائر الناتجة عن تزوير الشيكات وعن بيع العقارات.

6. ضريبة الدخل وغالبا ما تدفع المصارف بسبب ارتفاع حجم أرباحها ضريبية فوق المشتريات المتوسطة أو حتى فوق المستويات العليا.

ثالثا: صافي الأرباح واستعمالاتها.

كيف نقيس صافي الربح للمصرف أو بعبارة أخرى ما هي مؤشرات الربحية لعمله؟ هناك ثلاث نسب مالية مهمة تعتبر من مؤشرات الربحية للمصارف التجارية وهي:

1. نسبة الأرباح بعد طرح ضريبة الدخل إلى رأس المال ( المدفوع زائد الاحتياطي) ودون إضافة احتياطات الديون المعدومة وخسائر السندات.

2. نسبة صافي الأرباح إلى مجموع الموجودات.

نسبة مجموع التكاليف إلى مجموع الموجودات.

3. رصد احتياطات لمواجهة الخسائر – خسائر القروض والاستثمارات ...الخ.

4. تدعيم رأس المال فكلما نمت عمليات المصرف كلما ازدادت الحاجة لتدعيم رأسماله المدفوع لمواجهة طلبات الاستقراض ولجذب الودائع وللحفاظ على الثقة المستمرة لدى العملاء.



ثانيا .. ماهية البنوك التجارية:

- يعتبر البنك التجاري نوع من أنواع المؤسسات المالية التي يتركز نشاطها في قبول الودائع ومنح الائتمان ومن هنا فان البنك التجاري يعتبر وسيطا بين من يملكون فائض في الأحوال ومن يحتاجونها وسنحاول أن نقدم في هذا المبحث عرضا مختصرا عن البنوك التجارية نشأتها ومفهومها.

1- نشأة البنوك التجارية.

يعتبر البنك من أهم قطاعات النشاط الاقتصادي، فقد عرف عدة تطورات اقتصادية قديما حيث لعبت دورا هاما في ظهور عدة متغيرات جديدة آنذاك وكان وكان الصيارفة والصياغ أول من ظهر على وجه هذه المتغيرات، فقد اعتبروا النواة الأولى لميلاد البنوك التجارية حيث كان هؤلاء يقبلون الاحتفاظ بأموال التجار ورجال الأعمال، وأصحاب النقود كودائع لحفظها من الضياع والسرقة مقابل إيصالات، وقام هؤلاء الصيارفة والصياغ تدريجيا بتحويل الودائع من حساب مودع إلى حساب مودع أخر سداد للمعاملات التجارية وكان قيد التحويل يتم في حضور كل من الدائن والمدين.

ومنذ القرن الرابع عشر سمح الصياغ والتجار لبعض عملائهم بالسحب على المكشوف وهذا يعني سحب مبالغ تتجاوز أرصدتهم الدائمة وقد أدى ذلك إلى إفلاس عدد من هذه المؤسسات وقد دفع ذلك عدد من المفكرين في الربيع الأخير من القرن السادس عشر إلى المطالبة بإنشاء أول بنك حكومي في البندقية باسم "بنك بيازايالتو"، وفي عام 1960، أنشء بنك أمستردام وكان عرضه الأساسي حفظ الودائع وتحويلها عند الطلب من حساب مودع إلى حساب مودع أخر والتعامل في العملات وإجراء المقاصة بين السحوبات التجارية.

ولانتشار هذه التعاملات وتفاعلها مع التطورات الاقتصادية، لاحظ الصيارفة أن الذهب أو الأموال المودعة لديهم زادت في التراكم، وذلك لان المودعين اعتمدوا على التعامل بالإيصالات في حين اكتنزوا الذهب وباقي المعادن النفيسة، وهذا ما دفعهم للتفكير في استثمارها كليا أو جزئيا مقابل فائدة.

ومنذ بداية القرن الثامن عشر اخذ عدد البنوك يزداد تدريجيا وكانت غالبيتها مؤسسات يمتلكها أفراد وعائلات وكانت القوانين تقضي بحماية المودعين بحيث يمكن لرجوع إلى الأموال الخاصة بأصحاب هذه البنوك في حالة إفلاسها، تلك القوانين وتعديلها أدت إلى إنشاء بنوك بشكل شركات مساهمة ويرجع الفضل في ذلك إلى انتشار أثار الثورة الصناعية في دول أوروبا مما أدى إلى نمو الشركات وكبر حجمها واتساع نشاطها وبرزت الحاجة إلى بنوك كبيرة الحجم تستطيع القيام بتمويل هذه الشركات وقد تم تأسيس عدد من هذه البنوك التي اتسعت أعمالها حتى أقامت لها فروعا في كل مكان، وكان لها اثر كبير في استخدام الشيكات المصرفية في تسوية المعاملات.

الفرع الثاني: مفهوم البنوك التجارية.

يعرف البنك التجاري بصفة عامة على انه مؤسسة مالية تقوم بدور الوساطة بين الموجعين والمقترضين أي انه مكان التقاء عرض الأموال والطلب عليها وهناك عدة تعاريف للبنوك التجارية نذكر منها:



- التعريف الأول: عرف التشريع الفرنسي البنك التجاري على أنه تلك المؤسسة التي تقوم على سبيل الاحتراف بنقل الأموال من الجمهور على شكل ودائع وما في حكمها, ثم إعادة استخدام هذه الأموال لحسابها الخاص في عمليات الخصم والائتمان أو في العمليات المالية.

- التعريف الثاني: البنك التجاري هو المؤسسة التي تتعامل في الدين والائتمان، فبنك الودائع يحصل على الديون من الغير ويعطي مقالها وعود بالدفع تحت الطلب أو بعد أجال قصير، وهذا الائتمان الذي يقدمه يدخل ضمن أصوله لأنه يمثل له حقا له قبل الغير.

- التعريف الثالث: هي تلك البنوك التي رخص لها بتعاطي الأعمال المصرفية والتي تشمل تقديم خدمات مصرفية لاسيما قبول الودائع بأنواعها المختلفة ( تحت الطلب، توفير لأجل، وخاضعة لإشعار) واستعمالها مع الموارد الأخرى للبنك في الاستثمار كليا وجزئيا بالاقتراض أو بطريقة أخرى يسمح بها القانون.

- التعرف الرابع: البنوك التجارية هي مؤسسات مالية لها القدرة دون غيرها من المؤسسات المالية المصرفية الأخرى على التأثير في عرض النقد أو كمية وسائل الدفع من خلال إمكانياتها في خلق ائتمان مصرفي.

- التعريف الخامس: البنك التجاري هو المنشأة التي تقبل الودائع من الأفراد والهيئات تحت الكلب أو لأجل ثم تستخدم هذه الودائع في منح القروض والتسليفات.

ومن خلال التعاريف السابقة بيانها، يمكن تعريف البنك التجاري بأنه عبارة عن مؤسسة هدفها التجارة بالنقود التي تحصل عليها من الغير على شكل ودائع أو قروض وتعيد استخدامها في مجالات استثمارية متنوعة فهي إذن الوسيط بين رؤوس الأموال التي تبحث عن مجالات أو فرص الاستثمار وبين مجالات الاستثمار التي تسعى للحصول على أموالها.

ومن خلال هذا يمكن أن نميز عدة خصائص للبنوك التجارية نذكر منها:

1. تعتمد هذه البنوك على أموال ضخمة في تعاملاتها مقارنة مع رأس مالها.

2. كثرة المتعاملين مع هذه البنوك من أفرا ومؤسسات بسبب نوع الخدمات المقدمة من صكوك وحسابات تجارية ...الخ.

3. أنها أكثر أنواع البنوك مخاطرة في أداء نشاطها مما يجعلها تتحمل مسؤوليتها في إدارة الأموال.

4. نظرا لتعامل هذه البنوك بشكل كبير بالودائع تحت الطلب والقروض قصيرة الأجل فهي معرضة كثيرا لخطر السيولة.

2- الخدمات التي يقدمها البنك التجاري وهيكله التنظيمي:

2-1- الخدمات التي يقدمها البنك التجاري.

- تقدم البنوك التجارية الآن العديد من الخدمات مقارنة بالمؤسسات المالية الأخرى وتتمثل هذه الخدمات في:

أ‌- جذب الودائع وتقديم القروض: تقدم البنوك التجارية أنواع مختلفة من الودائع مثل: ودائع تحت الطلب، والودائع لأجل والودائع الادخارية وغيرها لجذب مدخرات سواء من الأفراد أو منشآت الأعمال ( أوراق مالية ثانوية) كما تقدم القروض المختلفة إلى الوحدات الاقتصادية التي بحاجة إلى أموال من خلال شرائها للأسهم أو السندات ( أوراق مالية أولية).

ورغم أن خاصية جذب الودائع والإقراض تشترك فيها مؤسسات مالية أخرى مع البنوك التجارية مثل شركات التأمين وصناديق الاستثمار إلا أن البنك التجاري لديه القدرة على خلق الودائع من خلال إعادة اقتراض الودائع الأولية PRIMAIRY DEPASITS إلى المقترضين أو استثمارها في سندات حكومية أو أسهم.

ب- تقديم مجال للادخار: سواء للأفراد أو منشات الأعمال أو المنشآت الحكومية وذلك من خلال تقديم عوائد جذابة على الودائع أو الأوراق المالية والتي تمثل نسبة كبيرة من أصول هذه البنوك.

ج- تقديم وسائل للدفع أو لشراء السلع والخدمات مثل الودائع تحت الطلب أو الحسابات الجارية وتلعب البنوك التجارية دورا هاما في خدمات الدفع حيث تمر الأموال من خلالها بحرية عبر المناطق الجغرافية المختلفة والحدود السياسة، بالإضافة إلى أن الأفراد يفضلون دفع ما عليهم من التزامات واستحقاقات بطريقة مباشرة، كما أن النظام ككل يعتمد على ثقة الجمهور في قبول الشيكات كوسيلة الدفع.

د- تقديم خدمات مالية عالمية: وذلك من خلال دخول البنوك التجارية في التجارة والتمويل الدولي فالبنك التجاري يتضمن شركات مستوردة حتى يتم استيراد وتسويق المنتجات كما يمد البنك الشركات متعددة الجنسيات بالقروض وتقديم النصيحة والتحليل الفني للأسواق كما يقوم ببيع وشراء الأوراق المالية أو النقد الأجنبي لحساب العميل.

ه- تقديم الخدمات الاستثمارية: مثل الخدمات التي يقدمها بنك الاستثمار وهو التعهد بإصدار الأسهم وتصريفها للشركات المصدرة لها، أو شرائها ثم إعادة بيعها، بالإضافة إلى تقديم النصائح والمشورة بالنسبة للاستثمار في الأسواق، وكانت القوانين من قبل تمنع البنك التجاري من ممارسة هذه المهام وذلك بغرض تقليل المخاطر التي يتعرض لها البنك التجاري في حالة تعهده بإصدار أو بيع أوراق المالية وحدوث مشاكل في تصريفها.

بالإضافة إلى ذلك فإن البنوك التجارية تقدم أنواع أخرى مثل خصم الأوراق التجارية وشراء وبيع العملات والأوراق المالية لحساب العملاء أو للبنك ذاته، كما أنها تضمن مديونية الغير من خلال إصدار خطابات الضمان.

2-2- الهيكل التنظيمي للبنوك التجارية:

ليس هناك شكل تنظيمي موحد للبنوك التجارية، وإنما يختلف هذا الشكل باختلاف مزيج الخدمات التي يقدمها البنك بالإضافة إلى أن حجم البنك يؤثر على شكل التنظيم الذي يتخذه، ويمكن تصور الهيكل التنظيمي لبنك تجاري من خلال تصور للإدارات التي يتضمنها وكذلك الوظائف التي يقوم بها كل قسم داخل هذه الإدارة وهو ما يوضحه الشكل (02) والذي يظهر في مجلس الإدارة على قمة الهيكل التنظيمي والملاك هم أصحاب الحق في اختبار أعضاء مجلس الغدارة كما أن من حقهم التصويت بالنسبة للموضوعات التي تؤثر على التنظيم ككل.

أما المدير التنفيذي فيفوض إليه السلطة من رئيس مجلس الإدارة لدى القضاء على عملية البنك التي تتم من خلال الإدارات المختلفة، وتتضمن كل إدارة عدد من الأقسام التي تتول مهام ووظائف هذه الإدارة وتتمثل الإدارات الرئيسية للبنك في أربعة إدارات وهي:

أ‌- إدارة القروض: ترتكز هذه الإدارة أساسا على تقديم الأنواع المختلفة من القروض وبالنسبة للبنوك كبيرة الحجم لا يكون هناك قسم واحد للقروض وإنما يكون هناك قسم لكل نوع من أنواع القروض مثل: قسم القروض للشركات الكبيرة وقسم القروض للمؤسسات المالية...الخ.

كما تتم تحليل طلبات القروض والائتمان من خلال متخصصين وذلك في أقسام خاصة وهي قسم تحليل طلبات الائتمان وقسم الكمبيالات الذي يتم فيه توقيع العميل على أقساط القرض والفائدة وأخيرا قسم الشؤون القانونية وهو المسئول عن رقابة عملية منح الائتمان والتأكد من إذعان البنك للتشريعات والقوانين.

ب‌- إدارة القروض: ومهمة هذه القروض هي الحصول على الأموال التي يستخدمها قسم القروض والائتمان في تقديم القروض، فمعظم الأموال التي يتم الحصول عليها من خلال نقسم الودائع بأنواعها المختلفة سواء جارية أو لأجل أو ادخارية، بالإضافة إلى قسم البنوك الأخرى المتعاملة مع البنك والتي يتم الحصول على الأموال فيه من خلال المقاصة بين الشيكات وتقديم الخدمات الاستثمارية لهذه البنوك، كما تشتمل هذه الإدارة على قسم الاستثمار الذي تختص بالإيجار في الأوراق المالية سواء طويلة أو قصيرة الأجل، وكذلك قسم التخطيط والتسويق والذي تقع عليه مهمة تسويق الخدمات المالية بالإضافة إلى تطوير هذه الخدمات أو تقديم خدمات جديدة من أجل النمو والتوسع في المستقبل وأخيرا قسم الرقابة والمحاسبة المالية والذي يتولى مراقبة السجلات المالية للبنك والتأكد من سلامة العمليات المحاسبية سواء بالنسبة للتدفق النقدي الداخل أو الخارج.

ج- إدارة العمليات: وتتولى هذه الإدارة شؤون البنك والتسهيلات المادية التي يملكها والتي يستخدمها في عملياته اليومية مثل قسم حفظ السجلات وإجراءات التسجيل الخاصة بكل من الإيداعات أو المسحوبات وكذلك القروض للعديد من الأنواع المختلفة للعملاء، بال؟إضافة إلى قسم الكمبيوتر أو نظم المعلومات، وكذلك قسم شؤون العاملين والذي يختص بحفظ سجلات العاملين وبرامج تدريبهم، كما تشتمل هذه الغدارة على قسم للصرافة سواء صرافة آلية أو بشرية، وكذلك قسم الأمن وذلك للحفاظ على أموال المودعين وممتلكات البنك وأخيرا قسم إدارة النقدية والذي يتولى إدارة الرصيد النقدي ومتطلبات السيولة اليومية سواء للأفراد أو منشآت الأعمال.

د- إدارة الأموال المؤتمن عليها لدى البنك: تتولى هذه الإدارة مهمة تقديم العديد من الخدمات الائتمانية سواء للأفراد أو منشات الأعمال بخلاف المهمة الرئيسية لإدارة القروض والائتمان وهي تقديم القروض بأنواعها المختلفة ومن أمثلة هذه الخدمات الأقسام التي تتولى إدارة أموال التقاعد سواء بالنسبة للعاملين بالبنك نفسه أو لأفراد أو منشآت الأعمال، وكذلك القسم الذي يتولى إدارة شؤون الأملاك العينية المملوكة للعملاء مثل: الأراضي والمباني، بالإضافة إلى القسم الخاص بتقديم خدمة الإيجار في الأوراق المالية لصالح العملاء وتقديم النصائح أو الخدمات التسويقية لهم.

وهكذا نرى أن البنوك التجارية من خلال العديد من الخدمات التي تقدمها والوظائف التي تؤديها أصبحت مجالا للإدارة، حيث يقع على عاتق المديرين الآن إدارة هذه الوظائف بكفاءة لأهمية هذا لإقطاع في الاقتصاد وتوسيع نشاطه عن ذي قبل.








أنظمة المعلومات وعلاقتها بأداء المنظمات التجارية :




نتيجة للتطورات التكنولوجية والاقتصادية والعولمه أصبحت أنظمة المعلومات تحتل مكانة واسعة ذات أهمية في كل المجالات ،حيث تطورت أنظمة المعلومات بخطى سريعة وتعددت تطبيقاتها في جميع المستويات الإدارية ،فقد استخدمت هذه الأنظمة في المستويات التشغيلية والتكنيكية والاستراتيجية ، فأنظمة المعلومات المحاسبية تحقق العديد من المزايا وذلك من خلال ما توفره من معلومات هامة لجميع طوائف مستخدمي المعلومات المحاسبية .

ان المعلومات التي تنتجها الأنظمة تعد مورد أساسي من موارد المنظمات على مختلف أشكالها ، فهي العمود الفقري للقرارات المالية سواء كانت قرارات تشغليه او استثمارية او تمويله ،حيث ان هذه القرارات تساهم في رفع أداء المنظمة وتحقق ميزة تنافسية تنعكس إيجابيا على القيمة السوقية للمنظمة ومن ثم تعظيم ثروة المساهمين ، واستمرارها في القطاع الذي تعمل فيه .

من بين القطاعات الاقتصادية التي اتسع فيها استخدام أنظمة المعلومات بصورة كبيرة قطاع البنوك ، حيث ساهمت في إنجاز العمليات المصرفية وقللت من التكلفة والوقت وحسنت من الجودة للخدمات المقدمة للزبائن .

مفهوم نظم المعلومات وأهميته :

يتمثل النظام في كونه وحدة مكونة من أنظمة فرعية متداخلة تهدف جميعا إلى تحقيق مجموعة من الأهداف , ويمثل نظام المعلومات المحاسبية أحد مكونات هذه ألأنظمة وهو يختص بجمع وتبويب ومعالجة وتحليل وتوصيل المعلومات المالية الملائمة إلى الأطراف المستفيدة لاتخاذ القرارات المناسبة وفي الأوقات المناسبة ،وقد أشارت الأدبيات الي مفهوم نظم المعلومات على النحو التالي "نظم المعلومات مجموعة من الإجراءات التي تتضمن تجميع وتشغيل وتخزين وتوزيع ونشر واسترجاع المعلومات بهدف تدعيم عمليات صنع القرار والرقابة داخل المنظمة .

تعتبر وظيفة نظم المعلومات وإعدادها واستخدامها وظيفة هامة في اي منظمة حيث أن إدارة نظم المعلومات هي التي تتولى عملية البحث عن المعلومات واستيعابها وتفهمها ، وتكمن أهمية نظم المعلومات في قدرتها على تحقيق الكثير من المنافع للمنظمات مثل المرونة و السرعة في الإنجاز وتقليل التكاليف وإمكانية تقديم معلومات مفيدة وفي الوقت المناسب ، إضافة الى استخدامها على مستوى العمليات والأنشطة المختلفة للمنظمة .

مكونات نظم المعلومات :

تعتمد أنظمة المعلومات على مجموعة من العناصر والأجزاء المتداخلة التي تتفاعل مع بعضها لتحقيق هدف أو أهداف مشتركة ،وتتمثل في الآتي:

• الأفراد وهم مستخدمي النظام من محاسبين ومهندسين وعملاء ومدرين وكذلك الأفراد القائمون علي التشغيل والأعداد مثل محللي ومصممي النظم .

• الأجهزة وتشمل أجهزة الكمبيوتر والأجهزة المتصلة به والمستخدمة في إدخال البيانات وتشغيل البيانات وإخراج المعلومات .

• البرامج وتشمل البرامج التي يستخدمها النظام وهي برامج التشغيل للتحكم في أجهزة الكمبيوتر وبرامج التطبيقات التي تستخدم في تلبية احتياجات الإدارة.

• البيانات وهى المادة الخام التي يقوم النظام بتشغيلها من اجل إمداد الأداة باحتياجاتها من المعلومات.

• الشبكات وهى البنية الأساسية للاتصال بين أجهزة الكمبيوتر والبرامج المسؤولة عن إدارة الاتصال بين الأجهزة .

• قاعدة البيانات وهي الوعاء الذي يحتوي على البيانات الأساسية المخزنة على وسائل التخزين المختلفة والتي لابد من توافرها حتى يمكن القيام بعملية التشغيل .

• أدلة التشغيل وعادة ما تكون مطبوعة في شكل كتيبات تتضمن التعليمات الخاصة بإعداد البيانات وكيفية إدخالها وكذلك تعليمات للعاملين الذين يقومون بتشغيل النظام.

دور نظم المعلومات في المنظمة :

تعتمد العديد من المنظمات علي نظم المعلومات في اتخاذ قراراها ، حيث إتاحة الفرصة لتحسين خدمة الزبائن وتطوير عمليات التخطيط وعمليات الرقابة ، إضافة الى استحداث خدمات جديدة مثل التجارة الإلكترونية ، ويمكن بيان دور نظم المعلومات في النقاط التالية :

• المشاركة في تنفيذ الخطة ،حيث يمكن لنظم المعلومات المشاركة من خلال القيام بالأعمال التي كان يقوم بها الموظفين يدويا او وضع الخطوات والإجراءات اللازمة للتنفيذ .

• الربط بين نظم التخطيط والتنفيذ والمتابعة ، أثناء عملية المتابعة يقوم نظام المعلومات بانتهاج المعلومات اللازمة للمتابعة ،حيث يقوم نظام المتابعة بتغذية نظام التنفيذ بنتائجه ليصحح المسار ،كما يغذي نظام التخطيط بنفس المعلومات حتى تكون الخطط المستقبلية موضوعية .

• التنسيق بين أعمال النظم الفرعية المختلفة ، نظم المعلومات تلعب دور أساسي في التنسيق بين النظم الفرعية للمنظمة حيث تقوم بجمع البيانات ومعالجتها وإنتاج المعلومات وعرضها عند الحاجة.

• تكامل الأنظمة ، تعمل نظم المعلومات على تكامل الأنظمة ،فمثلا التكامل بين نظام المشتريات والإنتاج ففي ظل وجود أنظمة معلومات سيلبي نظام المشتريات احتياجات نظام الإنتاج كنوع من التكامل بين الأنظمة .

أثر تكنولوجيا المعلومات علي المنظمات :

إن تكنولوجيا نظم المعلومات تلعب دور كبير في المنظمات حيث عن طريق المعلومات استطاعت المنظمات تقديم خدمات ومنتجات عالية الجودة ومنخفضة التكاليف وفي الوقت المناسب وذلك من خلال تحليل عمليات المنظمة وإعادة تصميم العمليات التشغيلية، كما أتاحت نظم المعلومات للعاملين سرعة الاتصال، ومن الأمثلة التي يمكن إن تساق في هذا المجال الشركات التجارية ، حيث وفرت لها نظم المعلومات بيانات ومعلومات عن أنماط الاستهلاك للزبائن والتي يمكن أن يستفيد منها في ضع خطط بناءا على هذه المعلومات.

نظم المعلومات تزود الإدارة بتفاصيل تمكنها من اتخاذ قرارات اكثر دقة ،كما تتيح التعامل مع الزبائن والموردين خلال الأربع وعشرين ساعة وهذا يتطلب إعادة هندسة العمل في تلك المنظمات بناء على التطورات المستحدثة، فمثلا في الولايات المتحدة الأمريكية أحد المتاجر الكبيرة سمحت لأحد مورديها الدخول إلى نظامها والتعرف على أرصدة منتجات هذا المورد في مخازن المحل وبمعرفة حد الطلب يمكن للمورد إرسال شحنات المنتج تلقائيا دون الرجوع العميل وكذلك التعرف علي موعد التسليم المقبل وعلى أساسه يمكن للمورد وضع خطة لإنتاج هذا المنتج.

ان نظم المعلومات توفر التكاليف ،ففي أحد الشركات الكبيرة في أمريكا كانت تعتمد علي سياسة شراء مركزي بخصم كمية مع استخدام تكنولوجيا المعلومات أصبحت الشركة قادرة علي ان تفرض سياسة للفروع بحيث يطلب كل فرع احتياجاته وتصب كل احتياجات الفروع في قاعدة واحدة ويتم الطلب اجملا لكافة الفروع [13] ،كما ان نظم المعلومات أضافت مميزات تنافسية للمنظمات التي تطبقها حيث ساعدت في رفع قيمة الخدمات والمنتجات المقدمة للعملاء عن طريق تحسين كفاءة العمليات .

مساهمة نظم المعلومات المحاسبية في تحقيق أهداف المنظمة:

يستطيع نظام المعلومات في المنظمة تقديم عدد من المساهمات أو العوائد فمثلا IS الجديد أو المعاد تجديده ينظم الأعمال آليا ويقلل الأخطاء ويقدم خدمات جيدة ومبتكرة للزبائن، ومن هذه المساهمات ما يمكن قياسه والبعض يصعب قياسه فالعوائد التي يمكن قياسها تتمثل في تخفيض التكاليف التي تتحملها المنظمة، أما التي يصعب قياسها فلها مردود إيجابي على القيمة السوقية للمنظمة وسمعتها ومن ثم تحسين الربحية وتحقيق ميزة تنافسية ويمكن تحديد هذه المنافع في التالي:

• تقليل الأخطاء

• زيادة المرونة

• زيادة سرعة النشاط

• تحسين التخطيط والرقابة الإدارية

• فتح أسواق جديدة وريادة المبيعات

• الميزة التنافسية

• زيادة المرونة التنظيمية

• زيادة معنويات الموظفين



ان التطورات الحالية في مفاهيم قيمة المعلومات قد اتصفت بالتركيز على قيمة المعلومات من ناحية واحدة محددة وهي القرار , بمعنى ان نظام المعلومات المحاسبي يكون له قيمة فقط عندما تؤثر المعلومات المتولدة عنه في القرارات التي يتم اتخاذها , أي تسهل اتخاذ القرار وتحسن العوائد المتوقعة منه , وهذا يعني ان منفعة نظام المعلومات المحاسبي تتوقف على قدرته في تخفيض عنصر عدم التأكد .



ويرى الكثير من الباحثين ان الاستمرار في التركيز على ناحية واحدة لمنفعة نظام المعلومات المحاسبي لا يخدم الهدف النهائي له , ولا يساعد على التقييم الصحيح للنظام ، فالتسجيل التاريخي للأحداث مازال هو الأساس وان البيانات المقدرة هي الاستثناء , وهذا يعني ان البيانات المحاسبية سوف تفتقر إلى القيمة طالما إنها لا تركز بطريقة مباشرة على إلقاء الضوء على الأحداث الجارية والمستقبلية , ومن ثم فان قيمة النظام المحاسبي للمعلومات لا تستمد فقط من قيمته الاقتصادية في تسهيل اتخاذ القرارات ( اتخاذ قرار افضل ) بل يستمد قيمته أيضا مما يوفره من معلومات محاسبية تفيد في مجال التعلم وبناء النماذج , حيث ان نظرية القرار يمكن استخدامها في تقييم أنظمة المعلومات المحاسبية بناءا على القيمة الاقتصادية للنظام في مجال اتخاذ القرارات أو في مجال التعليم وذلك حسب طبيعة نظام المعلومات المحاسبي والهدف منه , فإذا لم تؤخذ المنافع الأخرى بالحسبان عند المقارنة بين تكلفة النظام والعائد منه , فقد لا يتم التقييم بصورة صحيحة باعتبار ان بعض الأنظمة المحاسبية قد لا يكون لها قيمة اقتصادية من وجهة نظر حل المشاكل

متطلبات الاستثمار في أنظمة المعلومات المحاسبية :

أولا: الحصول على الأجهزة :

كان التطور في تكنولوجيا المعلومات خلال السنوات الأخيرة ملموسا وذا اثر جوهري على سرعة تقادم الوحدات المركزية لمعالجة البيانات , ويوجد العديد من البدائل المتاحة للحصول على أجهزة جديدة , فبجانب شراء الأجهزة بإمكان المنظمة تأجيرها على فترات قصيرة أو طويلة الأجل مع حق شرائها بعد انتهاء عقد الاستئجار , ويصعب قرار الاختيار بين هذه البدائل كلما تعددت الاعتبارات الاقتصادية وخاصة الآثار الضريبية المترتبة على القرار .

وتكون الحاجة للحصول على الأجهزة والبرامج الإضافية واضحة لأسباب اقتصادية واقعية في بعض الأحيان , أما في البعض الآخر فقد يسود الموقف الغموض حول ما إذا كان من الضروري الحصول على أجهزة إضافية , أو يمكن تحقيق نفس الغاية من خلال تحسين أو تطوير الاستخدامات الحالية للأجهزة القائمة .

ثانيا: الحصول على البرامج :

غالبا ما يكون لوجود برامج التطبيقات الجيدة تأثيرا جوهريا في الاختيار ما بين أنواع أجهزة الكمبيوتر المختلفة , فقد تفضل المنظمة الحصول على أجهزة كمبيوتر اقل كفاءة مقابل توافر برامج التطبيقات التي تلائم متطلبات نظام المعلومات المحاسبية , وتقوم المنشأة بالمفاضلة بين برامج التطبيقات المتاحة سواء كانت بصدد استخدام نظم المعلومات الإلكترونية لأول مرة , أو تطوير البرامج الحالية للمؤسسة .

وتعتبر مسؤولية الحصول على وتطوير وصيانة أنظمة المعلومات المحاسبية الإلكترونية , من ضمن الوظائف الرئيسية لمركز الكمبيوتر في كثير من المؤسسات

وغالبا ما تبدأ المؤسسات بأنظمة معلومات بسيطة تكفي فقط لمواجهة احتياجاتها الأساسية في معالجة البيانات , ثم تقوم بتعديل هذه البرامج وتطويرها من حين إلى آخر كلما نشأت الحاجة إلى قدرات إضافية وتوفرت لديها الموارد المالية الكافية .

وتعد قرارات الحصول على البرامج وتطويرها من القرارات الهامة , نظرا لأنه في الأغلب تفوق استثمارات أي مؤسسة في البرامج تكلفة الاستثمار في الأجهزة ومعدات، ويتمثل القرار الهام الذي يشغل بال الإدارة في المؤسسات المختلفة في المفاضلة بين شراء واستئجار برامج الكمبيوتر الجاهزة , وتعتبر تلك القرارات من أنواع القرارات التقليدية التي تنطوي على المفاضلة بين الشراء والاستئجار .

و إذا تماثلت الظروف يكون الاختيار بين البديلين بسيطا للحصول على البرامج الأكثر فاعلية ( من حيث المنفعة والتكلفة ) سواء بإعدادها وتطويرها داخليا بواسطة المستخدم نفسه , أو من المصادر الخارجية ( سواء شرائها أو استئجارها ) , ونظرا لأنه من النادر ان تتماثل الظروف , فيجب فحص العوامل ذات الأثر الهام على قرار الحصول على البرامج بعناية .

ثالثا: تقييم واختيار البرامج الجاهزة :

يلي قرار الحصول على برامج التطبيقات المحاسبية الجاهزة الاختيار فيما بين عدد كبير من موردي البرامج , وقد أدى تعدد أنواع البرامج واختلاف درجة جودتها إلى صعوبة الاختيار بين هذا العدد الكبير من البدائل .

وبالطبع ما تزال التكلفة هي العنصر الجوهري الذي في نطاقه يتم الاختيار , ولكن تعتمد التكاليف في نفس الوقت على عدد كبير من العوامل التي تؤثر على تنفيذ وتشغيل هذه البرامج ونظام المعلومات و ومن ضمن هذه العوامل :

• مدى درجة الاعتماد على البرامج .

• الاتساق مع الأجهزة والبرامج المستخدمة .

• أساليب الوقاية والحماية (أمن المعلومات).

• درجة المرونة وقابليتها للتعديل والتطوير .

• تدريب الموظفين على استخدامها .

• الصيانة .

ومن وجهة نظر مستخدم البرامج , فينصب اهتمامه على التعرف على ما إذا كان في استطاعة البرنامج موضوع القرار ان يلبي الحد الأدنى المطلوب في كل عامل من العوامل السابقة , خاصة عندما لا يتوفر لدى المستخدم خبرة بهذه البرامج .

رابعا : الحصول على الموارد البشرية :

يتبلور الأمر أولا- وأخيرا- في الموارد البشرية , فهم الذين تعتمد عليهم كفاءة و فعالية تشغيل النظام , و هم الذين يستخدمون مخرجاته في إدارة شؤون المنظمة، لذلك يمثل العنصر البشري لنظام المعلومات المحور الرئيسي الذي عليه يعتمد نجاح أو فشل النظام و بالتالي النشاط الاقتصادي للمنظمة، فالحاجة للموارد البشرية شئ لازم لشغل الوظائف المتعددة في كل من إدارات المحاسبة و مراكز أنظمة والمعلومات, و التي تتراوح فيما بين المختصين في إدخال البيانات و معدّي البرامج محللي الموازنات , و المراقبين الماليين و محاسبي التكاليف , ومحللي النظم , ومديري مراكز أنظمة المعلومات.

تعتبر مشكلة توفير الموارد البشرية اللازمة لواجهة زيادة الحاجة إلى خدمات النظم الإلكترونية من المشاكل الشائعة التي يسهل حلها . فإذا افترضنا على سبيل المثال انه ظهرت الحاجة إلى تشغيل نظام الكمبيوتر نوبة عمل إضافية لمواجهة احتياجات معالجة البيانات اللازمة لتطبيق محاسبي جديد , فيتطلب الأمر هنا مشغل إضافي لتشغيل أجهزة الكمبيوتر . و من المحتمل أيضا ضرورة تواجد مبرمج خلال هذه النوبة لحل المشاكل المحتمل حدوثها خلال تشغيل البرنامج الجديد و كذلك محاسب إضافي ذي خبرة بمتطلبات البرنامج و طبيعة عملياته و المخرجات المتوقع الحصول عليها من هذا التطبيق المحاسبي الجديد ، كذلك إذا ما كانت المنظمة في حاجة إلى استخدام أجهزة جديدة لمعالجة نظام المخزون , فتنشأ الحاجة إلى توظيف مبرمج جديد لصيانة البرامج و عمل التعديلات اللازمة لسد احتياجات مستخدمي مخرجات النظام . و بإيجاز , يتضمن الحصول على أجهزة أو برامج جديدة ضرورة توفير موارد بشرية جديدة أو ساعات عمل إضافية من العمالة الموجودة , و بالتالي زيادة في تكلفة العمالة بصفة عامة .



و تعتبر الخبرة و المهارات الفنية من أهم المواصفات التي يجب توفرها لدى الموظفين الجدد . فيتوقع ان يكون كل من المختص في إدخال البيانات و مشغل الأجهزة ذي خبرة في مواصفات و خصائص الأجهزة التي تستخدمها المؤسسة ، غالبا ما يحدد التوصيف الوظيفي الذي تعدّه المنظمة عدد سنوات الخبرة المطلوبة لشاغل كل وظيفة , و كذلك معرفة لغات برمجة معينة و أنواع برامج تشغيل النظم وقواعد البيانات التي تستخدمها المنظمة . و تستخدم بعض المنظمات أنواعا معينة من الاختبارات العامة للقدرات الذهنية و اختبارات المعرفة الفنية في ميدان الإلكترونيات لتقييم المؤهلات الفنية و الذهنية لمن يتقدم لشغل هذه الوظائف.









كيف دخلت البنوك عالم التسويق :




أولا .. تحول البنوك إلى عالم التسويق:

أصبحت الخدمات تحتل دورا هاما في حياة المجتمع ، فاهتمت الحكومات بالإشراف والوقاية عليها، لما لها أثر فعال في رفاهية الفرد والمجتمع وقسمت الخدمات بشكل يساعد مقدم الخدمة على تطوير الإستراتيجيات التسويقية.

التوجيه والعناية إلى بناء العلاقات مع العملاء والاهتمام بخدمتهم لذا أخذت المنظمات في الآونة الأخيرة التعامل بالخدمات في أسواق معينة بهدف إشباع حاجات ورغبات المستهلكين والمستعملين الصناعيين لتساهم في توفير جانب كبير من الرفاهية والاطمئنان والرعاية، ولتحقيق الاستقرار سواء على مستوى الفرد أو المجتمع.

1- مفهوم التسويق البنكي.

لقد تعددت تعريفات الكتاب والفكريين للتسويق البنكي وذلك راجع لتعدد خلفياتهم وتجاربهم، بالإضافة لاختلاف الزوايا التي ينظرون من خلالها لعملية التسويق البنكي.

التعريف الأول: عرفه"y. le golvan "التسويق البنكي هو البحث عن الحاجات وعن ميولات المستهلك وتلبيتها في أحسن حال، مع الأخذ في عين الاعتبار أهداف ومردودية البنك ( ) .

التعريف الثاني: عرفه " د محسن أحمد الخضيري" التسويق البنكي هو النشاط الذي يشمل الحافة الجهود التي تؤدي في البنك والمؤسسة البنكية، والتي تكفل تدفق الخدمات البنكية التي يقدمها البنك إلى العميل سواء إقراضا أو اقتراضا، أو إبداعا وخدمات بنكية متنوعة ويعمل التسويق على إشباع رغبات واحتياجات ودوافع هذا العميل بشكل مستمر يكفل رضاء عن البنك واستمرار تعامله معه( ).

التعريف الثالث: عرف "زياد رمضان و محفوظ جودة" التسويق البنكي يعتبر من الأنشطة الرئيسية في أي مؤسسة مالية وذلك لأنه يوفر قاعدة المعلومات الأساسية التي ترتكز عليها النشاطات الأخرى بالمؤسسة المالية أو التي تبني عليها الدوائر و الوحدات الإدارية الأخرى خططها و قدراتها. ( )

التعريف الرابع: عرفه "M Tillan" التسويق البنكي هو مجموعة الأعمال التي تسمح بخلق وتوزيع الخدمات التي تلبي حاجات المستهلكين والتي تعمل على الرفع من ربحية البنك.

التعريف الخامس: عرفه "wayer " التسويق البنكي هو النشاط الذي ينطوي على تحديد أكثر الأسواق ربحية في الوقت الحاضر والمستقبل، وتقييم الحاجات الحالية والمستقبلية للعملاء، فهو يتعلق بوضع الأهداف للمؤسسة وإعداد وتصميم الخطط اللازمة لتحقيق تلك الأهداف وإدارة الخدمات المصرفية بالطريقة التي يمكن بواسطتها تنفيذ تلك الخطط، كما أنه يتضمن عملية التكييف التي يتطلبها التغيير البيئي. ( )

التعريف السادس :يقصد بالتسويق البنكي ذلك النشاط الديناميكي الحركي الذي يمارسه كافة العاملين في البنك أيا كان موقفهم أو أيا كان العمل الذي يقومون به.

التعريف السابع: التسويق البنكي هو مجموعة الأنشطة التي تضمن بالتعاون مع الوظائف الأخرى في البنك استمرار تقديم الخدمات البنكية إلى العميل في الوقت والمكان المناسبين بالجودة المطلوبة وبأقل تكلفة ممكنة والتي تهدف إلى تحقيق احتياجات العميل وطموحاته.

ومن أهم مميزاته ما يلي:

1- المال هو المادة الأولية لكل نشاط بنكي والذي يقوم محل المادة الأولية في العملية الإنتاجية.

2- وجود علاقات دائمة بين الزبون والبنك.

3- احتكار كل مؤسسة بنكية لشبكة توزيع خاصة بها التي تكون دوائر و وكلات البنك.

4- الرغبة في تحسين جودة الخدمة البنكية والتي تحتاج إلى جهود تسويقية خاصة.

5- ارتفاع الميزانيات المخصصة في الاتصال وتوسيع الشبكات نتيجة لاكتشاف سوق الأفراد.

الفرع الثاني: مراحل تطوره.

لم تهتم البنوك بالتسويق قبل منتصف الخمسينات من القرن العشرين و لم تتفهم إدارة البنوك سوى القليل عن التسويق و لم تعره سوى اهتمام سطحي و كانت البنوك تثني سياسات محافظة و تقدم الخدمات التقليدية

و الضرورية المطلوبة بواسطة العملاء ولم تكن البنوك في حاجة لتسويق خدماتها.

كما كانت مباني لبنوك أشبه بالمعابد الإغريقية التي تبهر العملاء بتصميمها وتوحي لهم بأهمية وقوة البنك، وجاءت التصميمات الداخلية للبنك خالية من أي لمسات جمالية أو كماليات بل أتممت بالبساطة والصرامة في آن واحد، ولم يكن العميل يلاحظ أي إبتسامة على وجوه الصرافين هكذا كانت صورة البنك قبل عصر التسويق، ويرجع التسويق البنكي وبداية الاهتمام به من جانب البنوك إلى أواخر الخمسينات وبداية الستينات من القرن الماضي، وتغير اتجاهات البنوك نحو التسويق وتزايد الاهتمام بتطبيق مفاهيمه وأساليبه الحديثة لم يحدث مرة واحدة، فقد مر التسويق البنكي بتطوره بعد مراحل :

أ-مرحلة الترويج: هذه المرحلة تصنف التسويق البنكي ببعده البيعي في البداية، حيث كانت البنوك تمارس أعمالها في سوق اتصفت بأنها سوق بائعين ، وكانت الحاجات المالية والانتمائية لا تزيد عن ما تنتجه وتوفره البنوك من الخدمات البنكية كما كانت معنية ببيع وترويج ما تنتجه من خدمات التي كان على العملاء قبولها، لهذا لم تكن البنوك بحاجة لتسويق خدماتها وقد حرصت كافة البنوك على أن تبدو دائما مكان الأمن، بعد ذلك وفي أوائل الستينات بدأ اهتمام البنوك بالتسويق انصرف هذا الأخير لمفهوم الإعلام والعلاقات العامة معا أي التسويق عبارة عن عملية دعاية، إعلام يهدف اجتذاب عملاء جدد إلى البنك أو المحافظة أو زيادة حجم العملاء الحاليين ولأجل ذلك اتخذت بعض الإجراءات التسويقية المتمثلة في توزيع بعض المكافئات أو الهدايا للعملاء من طرف خبراء الترويج ووكلاء الإشهار وذلك لمواجهة المنافسة على حسابات التوفير والادخار، وقد قامت البنوك بإنشاء وحدات تنظيمية خاصة لتسويق أو يتغير ما سمي بإدارة العلاقات العامة إلى إدارة التسويق أو بالرغم من هذا فقد كان التسويق ورادفا للترويج.

ب- مرحلة الاهتمام الشخصي بالعملاء: تركز مفهوم التسويق على ضرورة توفير جو ودي أثناء التعامل مع العملاء في هذه المرحلة أدركت البنوك بأن جذب العملاء للبنك عملية قد تكون سهلة لكن الإحتفاض بهم وضمان استمرار والأهم قد تكون عملية أصعب.

تلك البنوك بدأت في تصميم برامج معينة لإرضاء العملاء لتحسين ديكورات المكاتب وإزالة الحواجز الزجاجية بين موظف الصندوق والعميل بالإضافة إلى تدريب موظفي البنك على كيفية التعامل مع العملاء وكسب رضاهم. ( )

وبعد فترة فقد هذا العامل تأثيره وخاصة عندما لجأت كافة البنوك إلى توفير الجو الودي للعميل، ولم يعد هذا العامل ميزة تنافسية يختص بها بنك دون غيره مما مهد لتطور آخر في مفهوم التسويق البنكي ظهر لاحقا.

ج- مرحلة التجديد والابتكار: ( ) على الرغم من النتائج التي حققها العمل بمفهوم التوجيه بالعملاء فقد بدأت البنوك في سعيها المستمر بمواجهة المنافسة والتغلب عليها بتطوير مفهوم التسويق البنكي إلى مفهوم التجديد والابتكار سواء في نوعية الخدمات التي تقدمها أو في الكيفية التي يتم بها تقديم هذه الخدمات، وذلك لتحقيق أكبر إشباع ممكن للعملاء، وقد تعدى ذلك إلى الدراسة والبحث المستمرين عن سلوك العميل والحالة المالية غير المشبعة له يهدف تطوير ما يقابلها من خدمات محققة لأهداف العميل والبنك، وقد قامت البنوك بدراسات تسويقية مكثفة كان من نتيجتها تقديم خدمات جديدة كخدمة الصندوق الآلية"Teller Automated Machines " وبطاقات الائتمان أو الاعتماد "cradit,cards " التعامل مع البنك عبر الهاتف.

د- مرحلة التركيز عل قطاع محدد من السوق: بدأت البنوك في هذه المرحلة تتسابق في البحث عن أساليب وأسس جديدة لكي تحقق أعلى درجة من التمييز في السوق، وظهرت الحاجة إلى ميزة تنافسية، وقد سادت هذه المرحلة فترة السبعينات فقد أدركت البنوك بأنه لا يمكن لأي بنك أن يكون الأفضل لجميع العملاء وأنه لابد لها من التخصص والاهتمام بفئات ضعيفة من السوق وهو ما يسمى بالإحلال التسويقي " positioning" فبدلا من توجيه الجهود إلى كافة القطاعات السوقية التي يمكن للبنك أن يخدمها بكفاءة وفعالية . ( )

ه- مرحلة فطم التسويق: مع تزايد اهتمام البنوك بالتسويق كعامل أساسي في تحقيق الاستقرار والنمو خاصة في ظل الظروف البيئية المتغيرة السريعة والمنافسة الحادة التي يعمل فيها البنك،تحلا التسويق البنكي مرحلة هامة من مراحل تطوره،حيث أيقنت إدارة البنك أن الأداء البنك الفعال يجب أن يخضع لقدر من التخطيط العلمي

و الواعي.

انتهت هذه المرحلة بقيام البنوك بممارسة النشاط التسويقي في إطار الأنظمة المتكاملة للمعلومات بإعداد وتطوير أنظمة بحوث التسويق والمعلومات التسويقية وتدعيم أنظمة الاتصالات التسويقية،وكذا الاهتمام بتطوير أنظمة التخطيط وإعداد خطط تسويقية قصيرة ومتوسطة الأجل وذلك لكل مجال من النشاطات البنكية زيادة على ذلك تطوير أنظمة الوقاية على مدى تحقيق أهداف البنك الموجودة .

و من ثم أصبحت البنوك تحتوي على قسم التسويق الذي يحتوي على عدة مصالح كمصلحة البحث والتطوير،مصلحة التخطيط،مصلحة الاتصالات الخارجية،مصلحة مساعدة الشبابيك مساعدة الشبابيك.

و- مرحلة المفهوم الاجتماعي للتسويق: تمثل أحداث المراحل في تطوير التسويق البنكي،وقد بدأت في الظهور خلال العشرية الأخيرة من القرن الماضي كنتيجة لنمو حركة حماية المستهلك "Consumérisme" و الحركات الاجتماعية الأخرى.

ويقوم هذا المفهوم على ضرورة أخذ المصلحة العامة للمجتمع ككل إلى جانب أخذ مصلحة العميل الفرد أو المنظمة.

وينعكس تطبيق البنوك للمفهوم الاجتماعي للتسويق على عدة نواحي أهمها:

-تأكيد أهمية تمويل مشروعات الأعمال وتوجيه الاستثمارات للمجالات المساهمة بدرجة أكبر من غيرها في تحسين جودة أو نوعية الحياة و تحقيق أكبر إشباع ممكن لحاجات ورغبات أكبر عدد ممكن من الأفراد.

-تأكيد أهمية معاونة العملاء على اتخاذهم للقرارات الملية والاستثمارية على أسس سليمة و توجيههم إلى المجالات التي يؤدي الاستثمار فيها لتحقيق مصالحهم ومصالح المجتمع.

-تأكيد أهمية تحقيق البنك لأهداف عملائه كعامل أساسي لتحقيق أهداف البنك،من خلال إعداد أنظمة تقييم درجة رضاء العملاء عن خدمات البنك. ( )





2- أهمية التسويق البنكي وأهدافه:



2-1- أهمية التسويق البنكي:



لقد ازدادت أهمية التسويق البنكي في الآونة الأخيرة خاصة في ظل التغيرات السريعة التي يشهدها العالم في مجال التطورات التكنولوجية والانفتاح الاقتصادي والعولمة ومن ثم يعتبر التسويق البنكي محور نشاط البنوك وأداتها الرئيسية لتقدم وتحقيق النمو المتوازن لخدماتها حيث أن:

التسويق هو الحافز على خلق وابتكار خدمات جديدة وتطويرها.

بناء صورة إيجابية عن البنك في أذهان الزبائن.

توليد انطباعات أكثر إيجابية عن القدرة التكييفية للبنك ومرونته العالمية في الاستجابة لمتغيرات السوق البنكية.

ترويج الخدمات البنكية ومتابعة النشاط البنكي.

إشباع رغبات زبائن البنك وتحقيق رضاءهم.

الرفع من مكانة البنك في السوق البنكي بالتحسين والتطوير والامتياز.

تكامل العمل البنكي وانسجام أنشطته.

وتزداد أهمية التسويق البنكي في الدول النامية عنه في الدول المتقدمة وذلك نظرا لما يلاقيه العمل البنكي من مصاعد وما يواجهه من قيود تستدعي النظرة له نظرة شاملة وواعية يجمع عدد هائل من المعلومات التي يجب توافرها للتقليل من دائرة عدم التأكد وفرض الخطأ التي تواجهه اتخاذ القرارات البنكية في هذه الدول.



2-2- أهداف تطبيق التسويق البنكي:

تسعى إدارة البنك إلى تحقيق مجموعة من الأهداف من خلال تخطيط إستراتجية لخدماته والمتمثلة في ما يلي :

زيادة رقم أعمال البنك:

والمقصود الحصول على المزيد من المتعاملين والودائع بأقل تكلفة بالإضافة إلى تلك الأعمال المتعلقة بتوظيف هذه الموارد في الإقراض، الاستثمار العمليات البنكية وتغيير مزيج الخدمات للوصول لأسواق جديدة

العمل على استقرار نشاط البنك:

وهذا يعطي فرص وافرة في مجال تخطيط السيولة والربحية للبنك.

ارتباط الخدمات المقدمة بتحقيق ربحية معينة للبنك:

وإذ أن الأرباح مازالت تعبر عن نشاط البنك ونجاحه.

بالإضافة إلى أهداف أخرى وهي:

1. يهدف التسويق البنكي لدراسة سوق الخدمة البنكية.

2. دراسة المتعاملين الخاليين والمرتقيين.

3. التوجيه المنتظم للخدمات البنكية إلى الزبائن بالطريقة التي تحقق رضاهم أو أهداف البنك.

4. التوسع والانتشار من خلال زيادة الفروع والوحدات.

5. تقليل المخاطر.

6. وإذا اعتمد البنك على التسويق فإن ذلك يشتمل على أهداف لها طابع اجتماعي كتمويل صفار المنتجين، الحرفيين والاهتمام بتشجيع الفنون والرياضة والتعليم في الريف.



3- مكانة ومهام إدارة التسويق في الهيكل التنظيمي للبنك:

تمثل إدارة التسويق إحدى الوظائف الإدارية الرئيسية في البنك ،و التي من خلالها يستطيع التكيف والموائمة المستمرة بين العوامل البيئية الغير المتحكم فيها، والعوامل الداخلية التي تستطيع التحكم فيها

3-1- مكانة إدارة التسويق في البنك :

موقع إدارة التسويق في البنك على أهمية كبيرة باعتبارها المديرية الوحيدة التي تهتم بعملية دراسة المحيط و زيادة الموارد وهذا من خلال أبحاث و دراسات تقنية وفنية كما يقوم بتحديد الإستراتجية التي يتعامل بها البنك مع عملائه و محاولة التعرف عليهم أكثر فأكثر لتوطيد العلاقات معهم فدور عملية التسويق هو التأكد من إدارة الأنشطة التسويقية بنجاح و التي تشمل عناصر المزيج التسويقي المنتج-التسعير-الترويج-التوزيع يقصد بالنجاح هنا تحقيق رضا العميل من جهة و استغلال البنك لموارده المالية والبشرية استغلالا أمثلا من جهة أخرى.

فالهدف الأساسي للنشاط التسويقي،ومن ثم إدارة التسويق.تحقيق القدر الأمثل من المبيعات للعملاء بالسعر المناسب،وهذا يلزم البنك بناء الهيكل التنظيمي على التنسيق بين هذه الأنشطة لتحقيق الأهداف المسطرة و بفاعلية لاسيما إن كان مدير التسويق هو المسئول عن تنسيق كل هذه الجهود والأعمال التسويقية وبوجه عام فإن تنظيم الإدارة التسويقية المسئولة عن النشاط التسويقي يجب أن يتسم بالمرونة والقدرة و لقدرة على التكيف في البيئة البنكية المتغيرة باستمرار وهذا ما يحتم على المسئولين متابعة التطورات الحاصلة في السوق وإدراك ما يجري حولهم و الشكل التالي يبين موقع إدارة التسويق في الهيكل التنظيمي لأحد البنوك.





3-2- مهام إدارة التسويق في البنك:

إن الأنشطة التي تقوم بها إدارة التسويق واسعة ومتنوعة ولكنها لا تختلف في جوهرها ومضمونها بين بنك آخر ومن أهم هذه الوظائف ما يلي:

1-إمداد إدارة البنك ببحوث تسويقية منتظمة تحدد مركز البنك في السوق بالنسبة لكل خدمة، كما تحدد نوعية عملاء البنك وميولهم ومواصفاتهم ومهنهم وأعمالهم، وعوامل تفصيلية للبنك دون البنوك الأخرى.

2-رسم سياسات الخدمة التي يقدمها البنك في ضوء التطورات في مفاهيم العملاء والتطورات العالمية في مجال البنوك، والعمل على تقديم الخدمات البنكية الجديدة للسوق وتحديد وقت التقديم وكيفية دراسة وتطوير الخدمات العالمية للبنك يهدف جذب أكبر عدد ممكن من العملاء للتعامل معهم، وكذا دراسة الخدمات البنكية التي تقدمها البنوك المنافسة والتعرف على حجم نشاط هذه البنوك وخططها المستقبلية.

3-دراسة الانتشار الجغرافي لوحدات البنك في السوق البنكية وإمكانيات فتح وحدات جديدة هذه بالإضافة لمتابعة نشاط الوحدات المالية ومدى تغطيتها لكافة أجزاء السوق، ووضع هيكل أسعار للخدمات البنكية.

4-متابعة البرامج الخاصة بنشر المفهوم التسويقي بين مختلف المستويات الإدارية في البنك.

5-إعداد وتنفيذ الحملات الترويجية الخاصة بنشاط البنك في تعامله مع العملاء، والجمهور الخارجي العام والإشراف على إعداد المواد الترويجية والهدايا التذكارية والمعارض التي يعدها البنك والنشرات الخاصة به.

6-تقييم النشاط التسويقي للبنك خلال فترات زمنية متقاربة وتقديم تقارير منتظمة عن مواصلة القوة والضعف للإدارة العليا للبنك.



 
 
 
 
 



خصائص وأسس التسويق :



أولا .. خصائص التسويق :

يتميز بعدة خصائص نذكر منها:

- التسويق عملية هادفة ومستمرة:

حيث يستهدف إشباع حاجات العملاء والحصول على رضائهم، وتحقيق الأرباح والتشغيل الأمثل للطاقات الإنتاجية، والإسهام القوي والفعال في تحقيق رفاهية المجتمع، فتبدأ وظائف التسويق قبل إنتاج السلع والخدمات بدراسة الأسواق، جمع البيانات والمعلومات عن حاجات العملاء ورغباتهم وتستمر لتعمل على تدفق السلع والخدمات من المنظمة إلى المستهلك ثم تمتد بعدها لتقديم خدمات ما بعد البيع، ومن جانب آخر فإن التغير المستمر لحاجات العملاء، جعل من الضروري استمرار الدراسة ومتابعة هذه التغيرات والعمل على تطوير هذه السلع والخدمات لمقابلة هذه الاحتياجات.

- التسويق عملية متكاملة ومتطورة:

تعمل وظائف التسويق قبل وأثناء وبعد إنتاج السلع والخدمات، مما يستوجب إحداث التكامل بين الوظائف عند تخطيط الجهود التسويقية، فالنظام التسويقي مجموعة أنشطة متفاعلة ومتكاملة تستهدف التخطيط، التسعير التوزيع والترويج للسلع والخدمات التي تشبع رغبات العملاء خاصة والمجتمع عامة، ومن ثم نرى أن التسويق يدرس المنتجات الحالية والمرتقبة مستقبلا، بسعر وترويج، ومنافسة اليوم والغد في أمكنة السوق.

- التسويق عملية إدارية معقدة:

إدارة العملية التسويقية تسعى لإرضاء المستهلك وتحقيق أهداف المنظمة، وهذا من خلال تخطيط وتنظيم، توجيه، متابعة ومراقبة أنشطتها التسويقية، إضافة إلى تعقد هذه العملية، وذلك لنمو الأسواق وإشباعها نتيجة لتعدد الحاجات والرغبات والتقدم التكنولوجي وزيادة المنافسة.

- التسويق عملية تبادل المنافع:

لا يوجد تسويق بدون تبادل، وعن طريق تبادل نحصل على إشباع أهداف الأفراد والمنظمات في نفس الوقت. وقد اتسع التسويق ليشمل تبادل الخدمات والأفكار، عما كان عليه سابقا وهو التبادل في مجال السلع فقط.

الفرع الثاني: أسس التسويق.

تكمن البداية في دراسة التسويق في التعرف على الحاجات والرغبات الإنسانية، ويبدو ذلك صحيحا في أن الأفراد في حاجة إلى الغذاء والهواء والماء...بهدف البناء والاستمرار فيما وراء ذلك يحتاج هؤلاء الأفراد إلى الاستجمام والراحة والتعليم وغير ذلك من الخدمات ، ولديهم تفصيلات قوية نحو العديد من السلع والخدمات الأساسية كما أن حاجات ورغبات الأفراد لا حصر لها وهي في تزايد وبمعدلات هائلة



ثانيا .. أسس التسويق :



تعتمد المنظمة في تسويق منتجاتها على أربع أسس هي:





1- منهجية دقيقة:

فهي توجه معظم مواردها نحو المستهلك*، ويتجسد هذا التوجيه في التخطيط التسويقي وفي هذه الخطوة يكون المستهلك محل اهتمام المنظمة لهذا فهي تخطيط من أجل إرضاءه بمعرفة ما يجلب انتباهه من السلع والخدمات المعروضة.

2- البحث عن الربح:

أصبح البحث عن الربح ضروريا، فالمنظمة أمام منافسة قوية واقتصاد مفتوح والمحافظة على المستهلك من العناصر الهامة والمؤثرة في تحقيق الأرباح ومنه فالبحث عن المستهلكين يجلب الربح للمنظمة، لهذا نتائج التسويق لا تكون فعالة إلا أنها بنيت على تحاليل مسبقة.

3- تقسيم السوق:

يقسم السوق المحتمل حسب المنتجات والخدمات إلى أسواق محلية وأخرى دولية، أو أسواق ذات وحدات متجانسة حتى تسمح بتكييف إستراتيجيتها وسياستها بطريقة حسنة.

4- المزيج التسويقي:

يجب تصميم المزيج التسويقي والذي يشمل المنتج، السعر، قنوات التوزيع، الترويج بالطريقة التي تفي باحتياجات ومطالب السوق المستهدفة.

ومن خلال هذه الأسس يستطيع التسويق تحقيق هدفه الأساسي والمتمثل في التسهيل والإسراع بعمليات المبادلة في السوق.

ويشمل المزيج التسويقي المصرفي على أربع عناصر أساسية تشكل مجموعة النشطة التسويقية البنكية وتتمل في المنتج البنكي، والسعر ، التوزيع، الترويج إن وضع ودمج الحسن لهذا المزيج يمثل مجمل اهتمامات التسويق المصرفي، حيث يجب إيجاد التنسيق والتوازن المناسب فيما بينها بما يكفل تحقيق أهداف المصرف ورضا الزبائن، ويمكن استعراض أهم عناصر هذا المزيج فيما يلي:

II-1-المنتوج المصرفي:

يعتبر المنتوج المصرفي (الخدمة المصرفية) نشاط غير ملموس يهدف إشباع حاجات ورغبات الزبون مقابل دفع عمولة معينة، وتتميز الخدمة والمنتوج المصرفي بمايلي:

- الاعتماد على الودائع في نشأتها وفي خدماتها المصرفية.

- خدمات غير ملموسة لبيع فكرة في شكل خدمات معينة.

- التأثير المتبادل بين النشطة الاقتصادية والسياسية والنشاط الاقتصادي.

- ارتباط الخدمة المصرفية ارتباطا وثيقا بشخصية المصرفي كبائع للخدمة دون سواه.

- تنوع وتعدد خدمات المصرف."

II-1-1-دورة حياة المنتوج المصرفي:

تمر الخدمة المصرفية بأربع مراحل والتي تمثل حجم التطور والتعامل بالخدمة عبر الزمن، وإن منحنى دورة الحياة يعبر عن التاريخ البيعي لها ولهذا تحليل دورة حياة المنتوج أو الخدمة المصرفية يساعد على وصف الكيفية التي تعمل بها الخدمة المصرفية، كما يوضح المفهوم المتفاوت في سلوك الخدمة من مرحلة إلى أخرى وهو ما يسمح بتطبيق استراتيجيات تسويقية مختلفة من مرحلة لأخرى، ويمكن توضيح مراحل حياة المنتوج المصرفي فيمايلي:

أ- مرحلة التقديم: في هذه المرحلة يتم تعريف الزبائن بالخدمة المصرفية بوصف ميزاتها وخصائصها وفوائد استعمالها وتمتاز هذه المرحلة بانخفاض نسبة المبيعات وارتفاع التكاليف خاصة الترويجية منها لعدم تمكن العديد من الزبائن التعرف على الخدمة المصرفية من جهة وعدم اقتناعه التام بها في مرحلتها الأولى.

ب- مرحلة النمو: وفيها يزداد التعامل بالخدمة وتنموا المبيعات مما يزيد من إيرادات المصرف وهو ما يحفز المصارف الأخرى على تقديم الخدمة وتتميز هذه المرحلة بارتفاع الأرباح وسعي المصرف للمحافظة وزيادة حصة السوق بشكل مستمر عن طريق تحسين جودة المنتوج أو إضافة نماذج جديدة له.

ج- مرحلة النضج: فيها يبدأ الانخفاض التدريجي لمعدل نمو المبيعات وتزداد المنافسة في السوق وتزيد المصارف من ميزانياتها المخصصة للبحث والتطوير لتحسين الخدمة.

د-مرحلة التدهور: وهي المرحلة الحرجة التي تمتاز بانخفاض المبيعات وتتحقق الخسائر وهنا يبدأ البنك في إلغاء الخدمة واستبدالها بخدمات أخرى جديدة.

II-2- السعر:

يتم تسعير الخدمة المصرفية لتصبح أكثر ملاءمة لقدرة الزبون، بحيث يستطيع تحمله ويقتنع به والتسعير في العمل المصرفي لا ينصرف فقط إلى عامل التكلفة في ممارسة النشاط، بل إنه يرتبط بعامل الإيرادات والعوائد التي يمكن الحصول عليها من ممارسة هذا النشاط، وتلعب قرارات التسعير دوراً كبيراً في استراتيجية التسويق حيث يجب أن يوضع السعر بالعلاقة مع عناصر أخرى مثل دورة حياة السلعة، أهداف البيع والحصة من السوق وهناك عدة أنواع من الأسعار مثل الفوائد، والعمولات والرسوم وأسعار بعض الخدمات الأخرى.

وتشكل العناصر التالية الخطوات الرئيسية في المعادلة من أجل تحقيق أكبر ربح ممكن :

(إيرادات من الفوائد المدينة + إيرادات أخرى من غير الفوائد- الفوائد الدائنة - مصروفات مختلفة قبل الضرائب)

ويوجد نوعان من التكاليف في المصرف هما:

أ- التكاليف المباشرة: وهى من أجل توفير خدمات الصرف مثل الإيجارات، المعدات، رواتب الموظفين المثبتين الأجهزة والكمبيوتر، وهى المصاريف التي لا تتغير مع الحجم في المدى القصير.

ب- المصاريف الإدارة والعامة: وهى تنفق لتأمين سير عمل المصرف مثل المصاريف الإدارية.

II-2-1-أهداف التسعير وتحديد السعر:

يجب أن تكون أهداف المصرف واضحة بالنسبة لعمله ككل ولاستراتيجية التسويق المتبعة لديه، بحيث تكون هذه الأهداف متمشية مع أسعار خدماته لأن السعر له نتائج على الأرباح، وزيادة أو نقص حصة المصرف من السوق لذلك يجب أن يتخذ قرار التسعير على بينة من أهداف المصرف الاستراتيجية العامة، كما يجب على المصرف أن يخطط لردود فعل المنافسين لكل استراتيجية تسعير يقوم بها.

II-2-1-1-تحليل نقطة التعادل:

نقطة التعادل هي النقطة التي عندما يصل إليها المصرف لا يحقق ربحا ولا خسارة أى عندما يتقابل منحنى التكاليف الكلية مع الإيراد الكلى في نقطة معينة ويمكن حساب نقطة التعادل بالمعادلة التالية:التكاليف الثابتة نقطة التعادل = السعر - التكلفة المتغيرة للوحدة

II-2-1- 2- قرارات تسعير الخدمات المصرفية:

يتم اتخاذ قرارات التسعير عندما يكون من المطلوب تحديد أسعار لخدمات جديدة، أو تغيير أسعار الخدمات الحالية، وعند تسعير خدمة جديدة يجب أن يأخذ المصرف ثلاثة أهداف بعين الاعتبار:

* جعل الخدمة مقبولة ومرغوبة من قبل الزبائن.

* المحافظة على قوة المصرف تجاه المنافسين.

* خلق أرباح

II-2-2- استراتيجيات تسعير الخدمات المصرفية:

توجد عدة استراتيجيات لعملية التسعير منها ما يلي:

II-2-2-1-استراتيجية التسعير المرتفع:

وهى وضع سعر عال للخدمة في البداية، وهى تناسب الخدمات الجديدة للأسباب التالية:

أ - حجم الخدمة المباعة أقل تأثراً بالسعر في البداية.

ب- استراتيجية السعر المرتفع، تجذب أفراد السوق الأقل حساسية للأسعار قبل غيرهم من الذين يتأثرون بالأسعار.

ج- يساعد السعر المرتفع فى البداية على إعطاء الخدمة الجديدة صورة الجودة والمكانة.

د- التسعير المرتفع وسيلة لتجربة الطلب على الخدمة حيث من السهل البدء بسعر مرتفع، ثم تخفيضه من البدء بسعر منخفض ثم رفعه.

II-2-2-2- استراتيجية التسعير للاختراق:

وهى عكس الاستراتيجية السابقة، حيث يتم اللجوء إلى سعر أولى متدن كوسيلة لاستقطاب حصة كبيرة من السوق بأسرع وقت ممكن، ويجب أن تراعى هذه السياسة أحد أو أكثر من هذه الظروف:

أ - أن كمية الخدمة المقدمة شديدة التأثر بالسعر.

ب- يمكن التوفير لدرجة كبيرة من تكاليف إنتاج الخدمة أو توزيعها إذا كان الطلب على هذه الخدمة كبيراً.

ج- ستواجه الخدمة الجديدة منافسة حادة بعد إدخالها إلى السوق.

II-2-2-3- التسعير حسب القيمة:

ما القيمة التي يعلقها الزبون على هذه الخدمة؟ فالفائدة ليست إلا جزء من قيمة الخدمة، وكلما استطاع المصرف إضافة مزايا محسوسة أو غير ملموسة إلى الخدمة زادت القيمة التي يشعر بها الزبون وزاد السعر الممكن طلبه، وتتميز الخدمة الجيدة بربط خدمات أخرى بها، أو بزيادة منافع أخرى غير السعر عليها.

II-2-2-4-طريقة الإضافة إلى التكلفة:

يتم بموجب هذه الطريقة تحديد تكلفة الخدمة ثم يضاف إليها هامش ربحية معين ليؤدى إلى السعر النهائي، والفكرة الأساسية من وراء هذه الطريقة هي أن كل خدمة يجب أن تساهم في جزء معين من إجمالي ربحية المصرف وهو قائم على افتراض أن المصرف قادر على تحديد كلفة كل خدمة بشكل دقيق .

ومن مزايا هذه الطريقة أنها تسهل عملية التسعير إذا كان هيكل التكلفة معروفاً وإذا استعملت جميع المصارف الأسلوب نفسه فإن المنافسة على الأسعار تخف قليلا إلا أنه يؤخذ على هذه الطريقة عدم أخذ أسعار المنافسين بعين الاعتبار ولا سياسة السعر لدى العميل، كما أن هناك عدم دقة في تحديد التكاليف.

II-2-2-5- التسعير حسب الحجم:

يتم وضع السعر بشكل منخفض وتنافسي جداً بهدف استقطاب أكبر عدد ممكن من الزبائن لشراء هذه الخدمة، على افتراض أن التكلفة الكلية للمصرف لا تتغير بتغير حجم الخدمة، وأن اقتصاديات الحجم سوف تؤدى إلى الربحية.

II-2-2-6- التسعير بسعر السوق:

باستخدام هذا الأسلوب يفقد المصرف المبادرة في التسعير ويتركها إلى المصارف المنافسة الأخرى، حيث تضع هي الأسعار وغالبا ما يكون المصرف الرائد هو الواضع للسعر، وهى شائعة بين المصارف لعدم المعرفة الدقيقة للتكاليف تغير أسعار الخدمات الحالية، يتم تغير أسعار الخدمات الحالية للمصارف وذلك كما يلي:

أ - تغير أسعار بناء على مبادرة المصرف نفسه.

ب- التجاوب مع تغير أسعار المنافسين.

ج- التجاوب مع الأنظمة والقوانين التي تؤثر على التسعير، إذ أن التجاوب مع قرارات التسعير عند اتخاذه بأخذ بعين الاعتبار مجموعة من ردات الفعل لهذه القرارات الصادرة من مجموعات مختلفة كالزبائن، الموظفين و المنافسين.






 
 
 
 

.. التسويق بالعلاقات :



المقدمة

مر التسويق ومنذ نشأته في القرون الوسطى بالعديد من المراحل التي أدت إلى تطور مفهومه وفلسفته فمن التركيز على التسويق الاستهلاكي في الخمسينات إلى التسويق الصناعي في الستينات مرورا بالتسويق المجتمعي والتسويق في المنظمات غير الهادفة إلى الربح في السبعينات إلى تسويق الخدمات في الثمانينات ثم التسويق بالعلاقات في التسعينات من القرن الماضي وحتى الآن.ومثل هذه التحولات في المفاهيم التسويقية، حث المنظمات على أن تنظر للزبائن كشركاء للمنظمة وأن تبني معهم علاقات حميمة طويلة الأمد وتحافظ على هؤلاء الزبائن القدامى عن طريق تقديم الخدمات والمنتجات المتميزة لهم ، حيث أن هذا التحول في الفلسفة التسويقية ساعد الشركات في مواجهة الكثير من التحديات واستغلال الفرص التسويقية وتحقيق الميزة التنافسية للمنظمة. حيث أن نجاح العديد من الخدمات يعتمد على خلق وإدامة العلاقات المستندة للزبون ، أو التفاعل مع الزبائن الذي يؤدي إلى إرضاءهم وخصوصا أولئك الذين يستخدمون الخدمة بتكرار على طوال الوقت.وهنا يتوجب على مقدم الخدمة أن يقوم بخطوات ثابتة لبناء الثقة وتحقيق التزام الزبائن، وتحقيق رضا الزبائن بصورة جيدة بحيث يكونوا بولاء عالي جدا لمقدم الخدمة ولا يكونوا راغبين في التحول إلى المنافسين. وفي حين أن الاهتمام بالعلاقة طبقته بعض المشاريع الخدمية غير انه قد غاب في مشاريع خدمية أخرى ولسوء الحظ هناك شركات عديدة تسير في طريق التسويق الذي يركز على الصفقات الذي تم تنفيذه للفوز بز بون جديد.

وبدأت الشركات في الوقت الحاضر تدرك بان من الأسهل البيع للزبائن الموجودين وهم يحققون ربحا اكبر للبائع. ويتفق مدراء التسويق على هذا الرأي، و يعطي الكثير منهم الاهتمام ويخصص الكثير من الموارد لاجتذاب زبائن جدد، ويعتبر الزبائن الحاليون أمرا مضموناً وليس إلا عندما يحصل انهيار في نوعية الخدمة.

ونحن لا نريد بذلك القول بان الزبائن الجدد ليس لهم أهمية حيث أن لهم في الواقع أهمية حيوية لمستقبل معظم المنظمات الخدمية ولكن هناك حاجة إلى تحقيق توازن مابين الجهود الموجهة نحو الزبائن الحاليين والزبائن الجدد وهذا ما ينطوي تحت فلسفة التسويق بالعلاقات.

وكانت عبارة مفهوم( التسويق بالعلاقات ) قد استخدمت لأول مرة في التسعينات وهي مازالت مفهوم جديد نسبياً وفي دور التطور. وهذا المفهوم ينطوي على منظورات ثلاثة هي:

1- تكون طبيعة رؤية الشركات لعلاقاتها بالزبائن متغيرة وينتقل من التركيز على الصفقة إلى التركيز على العلاقة بهدف الاحتفاظ بالزبون مدة طويلة.

2- يبرز الرأي الموسع من الأسواق التي تتفاعل الشركة معها. وبالإضافة إلى أسواق الزبائن تصبح المنظمة أيضا أكثر اهتماما بتطوير وتعزيز علاقات طويلة مع أسواق خارجية أخرى تشمل المجهزين وكذلك أسواق داخلية.

3- ادارك ضرورة الجمع ما بين النوعية وخدمة الزبون والنشاطات التسويقية. ويركز التوجه نحو التسويق بالعلاقات على مسألة جعل العناصر الثلاثة المذ كورة أكثر انسجاما وضمان إطلاق ( تحرير ) قدراتها المشتركة.





أولا. نشوء ألتسويق بالعلاقات إمام المفهوم التقليدي للتسويق

يمكن معرفة التسويق بالعلاقة على نحو أفضل ضمن سياق التطور التاريخي للتسويق.ِ ففي القرون الوسطى أو المجتمعات الإقطاعية كانت الأسواق محددة أساسا حيث يقوم الأفراد بالتبادل للأغراض الزراعية ولتلبية حاجاتهم الأساسية ويقوم المجهزون بالمبادلة ضمن منطقة معروفة ويعرفون عدد صغير من الزبائن أيضا.و بشكل كفء كان يعمل التسويق من طرق لآخر. ومع حصول الثورة الصناعية فان الإنتاج الواسع النطاق إذ كان الإنتاج موزعا على نحو واسع وغيرت المنتجات المعيارية طبيعة التسويق ، بينما كان التسويق إلى حد بعيد سابقاً عن طريق كلمة من الفهم فانه أصبح الحديث بشان التسويق الكثيف من المجهزين إلى الزبائن بهدف إقناع الزبائن بشان الحاجة للسلع المعيارية . والتعبير الأساسي لهذا كان طبعا الإنتاج المكثف من نموذج فورد T . وخلال القرن العشرين فان تميز المنتجات والخدمات أصبح ذات أهمية وهذا سلط الضوء على الحاجة للتغذية العكسية من الزبائن بشأن نوع سمات المنتجات المطلوبة. وهذه الفلسفة أدت إلى نشر ما يسمى [ب4p].

ومنذ أواخر عقد الثمانينات وزيادة استخدام نهج العلاقة في مجال التسويق فان عيوب نموذج 4p تم ألقاء الضوء عليها. فمع زيادة المنافسة فان تركيز المسوقين على تلبية حاجات الزبائن قد ازداد والهدف الأساسي وهو أن يكونون قادرين على الحصول على تفاصيل معينة عن تفصيلات الزبائن وإنتاج منتجات تلاءم رغبات الزبون وكذلك الخدمات لتلبية هذه الحاجة . كما أن نهج 4p بشان التسويق محدد نظرياً ويبحث بشكل محدود العلاقات المتبادلة والتعاون ويهتم بشدة بمجالات معينة كالإعلان والمنافسة وأساسا يعتبر نموذج 4p نفسه بأنه متركز على نموذج المنتج بدلا من تركيزه على الزبون وخلق التسويق المكثف .( Chafey &etal, 2000, 291 )

حيث إن نهج المعاملات هو وسيلة مهيمنة في دراسة التسويق منذ عقد الستينيات. ويعكس (مكارثي وبيرلت وكوتلر وستانتون) هذا الأمر في الكتب المنهجية الأمريكية والطبعات الأولى من هذه الكتب المنهجية كانت منشورة في عقد الستينات وركزت أساسا على التسويق المكثف لمنتجات استهلاكية ذات علامات تجارية معينة . وعكس هذا التركيز الزيادة المطردة في الطلب في الأسواق الاستهلاكية المتوسعة سريعا . وبموجب هذه الظروف السوقية فان الإعلان المكثف والإشكال الأخرى من نشاط الترويج كانت ملائمة. وأعطت الكتب المنهجية اهتماما اقل لتسويق الخدمات والمنتجات الصناعية هذا ناهيك عن الاهتمام بالزبائن على المستوى الفردي. وبينما تحولت الكتب المنهجية في عقد التسعينات للتكيف مع أسواق الخدمات والأسواق الصناعية فان البعض أكدوا على أنهم لا يزالون لا يفهمون بالكامل التصور الحديث للتسويق لكونه قديم.ومن الملاحظ انه من الأهمية التركيز على تطوير وإدارة العلاقات أي العلاقات التي قد تتجه إلى ماهو ابعد من الزبائن لشموله المجهزين المؤسسات الوسيطة والاتصالات السوقية الأخرى. وفي الغالب يشار إليه بان التسويق بالعلاقة بأنه ربما يكون أكثر أهمية للأسواق الصناعية وأسواق الخدمات بينما يؤكد آخرين بأنه هام أيضا للمنتجات الاستهلاكية(Blois, 2000, 517 . (

مع حلول عهد ما بعد التصنيع حصلت تغيرات رئيسية ضمن بيئة التسويق ومنظمات الإعمال. فالأسواق الآن هي معولمة ومعقدة تكنولوجيا والمنافسة هي أكثر شدة والمستهلكين ذوي طلبات أكثر ، وهذه التغيرات جعلت المنظمات الرئيسية والكبيرة تؤكد وبشكل اكبر على الجوانب الخدمية للمنتجات كطريقة للمنافسة . وكذلك أصبحت المعلومات والاتصالات هامة على نحو متزايد بالنسبة لجميع المنظمات، وأصبحت والحدود التقليدية بين الصناعات اقل وضوحاً . مثلا الحدود بين الصناعات المقامة كالصيرفة والتأمين والخدمات المالية لم تعد محددة بوضوح ، ولوحظ أن هناك أنواع جديدة من منظمات الإعمال معتمدة على الشراكات والتحالفات وشبكات الأعمال وهي حلت محل الهياكل التنظيمية السلطوية. والتغير البيئي والهيكلي المترافق هو تحول في الطريقة التي تجري بها تنظيم وممارسة التسويق وهذا تباعاً يتحدى التصورات التقليدية ( Berkowitz & et al, 1997, 267 ).

والآن مع الثبات بشكل راسخ في الألفية الحالية، فان العاملين في تكنولوجيا المعلومات يقدمون التطبيقات والتنفيذيات للمستقبل. وتكشف المزيد من الشركات قيمة إستراتيجيات تسويق العلاقة (RM). وقبل عصر التسويق بالجملة كانت خدمة الزبون شخصية ومصممة للشخص وأنجز البيع وتصنيع المنتج حسب طلب الزبون على أساس فردي ، وكان البائع والزبون يعرفان بعضيهما البعض شخصياً . ولكن في الوقت نفسه ازداد العمل الآلي ، والحاسوب والإنتاج بالجملة ، بينما تحول دعم الزبون من المكاتب الأمامية إلى المكاتب الخلفية ، وأصبحت خدمة الزبون عملية غير شخصية . ويتضح بان عامل التقليل مع الشخصية فأن الحاسوب –لديه القوة لجمع كميات هائلة من البيانات الشخصية وتحليلها وتركيبها ، ومن ثم البحث عن النتائج للوصول إلى استنتاجات حقيقية تعتمد على النماذج المكتشفة للسلوك البشري الفردي وكنتيجة لذلك وخلال وقت قصير نسبياً ، أند مجت قدرات الحاسوب والانترنت للسماح لمدراء اليوم بإعادة ابتكار وتشخيص مفهوم خدمة الزبون ، الذي اعتمد لوقت طويل على نموذج التسويق بالجملة وبشكل نموذجي ،. وبالنظر إليه من هذا المنظور ، ويمكن وصف تسويق العلاقة بأنه مجموعة من الوظائف ألا ليه التي توجه صفقات الزبون وذلك ليستجيبوا بشكل ايجابي لرسالة التسويق وأهداف حملة الأعمال على الشبكة العالمية ، وعلى طول تلك الخطوط يعتمد تسويق العلاقة الناجح ليس على القابلية على تنفيذ تكتيكات تشغيلية وأعمال معينة بشكل سلس فقط ولكن أيضا على القابلية على تنفيذه باستخدام التكنولوجيا والأدوات المناسبة .

ويكون نظام تسويق العلاقة المثالي قادر على معالجة كل تفاعلات الزبون – التسويق بطريقة آلية للغاية . ومع ذلك في العالم الواقعي، يحتوي نظام تسويق العلاقة بشكل نموذجي على آلية لتحديد الأسئلة التي بحاجة إلى الإحالة إلى ممثل خدمة الزبائن Morville, 2004, 2-3) ). 0تواجه منظمات الأعمال وهي تمارس أعمالها في الأسواق الوطنية والدولية منافسة شديدة للغاية اقل ما يقال عنها أنها هجومية وبشكل اجبرها على إعادة هيكلة أنشطتها وهذا ما أدى إلى بروز مفاهيم كثيرة من بينها تسويق العلاقة والذي يتضمن تحالفات وشيكات استراتيجية تستهدف بناء أفضل العلاقات التفاعلية بين المنظمات وجمهورها المستهدف.



ثانياً:مفهوم وتعريف التسويق بالعلاقات

1.المفهوم

نرى ومن الضروري قبل الإشارة إلى مفهوم تسويق العلاقة ضرورة الإشارة إلى أنواع العلاقات الناشئة عن تسويق العلاقة:

فمثلا يحد(520 - 2000, 519 BIois ,) هذه العلاقات ب :

1- علاقات المجهز ( مع مجهزي السلع والخدمات ) .

2- العلاقات الجانبية ( مع المنافسين والحكومة والمنظمات الأخرى )

3- العلاقات الداخلية ( بين وحدات الإعمال والعمال والأقسام ).

4- علاقات المشتري ( مع الزبائن الوسطيين والنهائيين ).

وعرض (Ibid ) تصنيف أكثر تطورا عن أنواع العلاقة. وبعد عقدين من دراسة المنظمات التسويقية حدد ثلاثين نوع من العلاقات وهي العلاقات التي يمكن أن تصنف إلى خمسة مجاميع وهي :

1- العلاقات الضخمة: وهي العلاقات بشأن المستويات فوق السوق الملائم كالتحالفات السياسية والاقتصادية بين الدول .

2- العلاقات ما بين المنظمات كالتحالفات بين المنظمات.

3- العلاقات المكثفة كالاتصالات مع مختلف أجزاء سوق معين.

4- العلاقات الفردية.

5- العلاقات الصغيرة كالعلاقات ضمن منظمة معينة.

ولمعرفة وإدارة هذه العلاقات فمن الضروري عدم التركيز على نواحي بسيطة لوحدها ( مثلاً تفاعلات المشتري والبائع ) وإنما معرفة وإدارة جميع شبكات العلاقات والتفاعلات حول العلاقة. وهذا يؤدي إلى استنتاج أن جوهر التسويق بالعلاقة هو نهج معتمد على التفاعلات والعلاقات والشبكات.

وعرض تصنيف مماثل من قبل (Christopher, 1991, 9 ) الذي يحدد ستة أسواق والتي يكون للمنظمات معها علاقات وهي:

1- سوق الزبون التقليدي 2- سوق الإشارة 3- سوق المجهز 4- سوق العامل 5.سوق التأثير.السوق الداخلي.

وهناك خمس مستويات مختلفة من عملية استثمار المنظمة في بناء العلاقة مع المستهلك وهي:

Kotler,2000,640-642))

التسويق الأساسي: وهنا يقوم كادر المبيعات وببساطة ببيع المنتجات 0

- التسويق التفاعلي: حيث يقوم كادر المبيعات ببيع المنتجات ويقوم كذلك بتشجيع الزبائن على الاتصال إذا كان لديه أسئلة أو تعليقات أو شكاوى.

- التسويق المسئول:

وهنا يقوم كادر المبيعات بالاتصال هاتفيا بالزبون وذلك بعد وقت قصير من أنجاز عملية البيع وذلك لمعرفة مدى قدرة المنتج على تلبية المتطلبات التي أرادها الزبون ، وتلبية توقعاته . وكذلك يسأل كادر المبيعات الزبون عن أية مقترحات تتعلق بتحسين الخدمة أو المنتج وعن أية حالات نقص في المواصفات. إن هذه المعلومات سنساعد المنظمة باستمرار على تحسين أداؤها.

-التسويق المبادر:

حيث يتصل كادر المبيعات مع الزبون من وقت لآخر للحصول على اقتراحات تتعلق بتحسين المنتجات التي يستعملها أو التي تساعد في إنتاج منتجات جديدة.

-تسويق الشراكة: حيث تعمل المنظمة وبشكل متواصل مع الزبون لاستكشاف طرق تجعل الأداء أفضل مستوى.

وأن أفضل تسويق للعلاقات سائد اليوم هو ذلك التسويق الموجه بالتقانة ، وهذا ما نلاحظه في منظمات البرامجيات والتي تعد برامجيات قواعد البيانات.

ويرى الباحث بأن منظور العلاقة أربعة أنواع مختلفة من التسويق.

1- التسويق بالمعاملة باستخدام نهج مزيج التسويق لاجتذاب الزبائن.

2- التسويق بحسب قاعدة البيانات باستخدام وسائل مستندة إلى التكنولوجيا لاستهداف الزبائن المحافظة عليهم .

3- التسويق بالتفاعل بتطوير العلاقات ما بين الأفراد بين الأفراد مثل المشترين والبائعين.

4- التسويق بالشبكة بتحديد الشركة في مجموعة مترابطة للعلاقات ما بين الشركات .

وأما بصدد المفهوم يرى (العلاق، والطائي، 1999، 175-178) أن التفسير الواسع النطاق لمفهوم تسويق العلاقة يأخذ ثلاثة جوانب مكملة لبعضها البعض.

الجانب الأول:يتناول أهمية الاحتفاظ بالزبائن

إن مدخل تسويق العلاقة يلفت الانتباه ليس فقط إلى أهمية الاحتفاظ بالزبائن وإنما أيضا إلى أهمية استقطاب الزبائن مع التركيز على تطوير علاقات طويلة الأجل وحميمة مع الزبائن القائمين أو الحاليين. أن المدخل والحالة هذه ينطوي على درجة تركيز التسويق من تركيز معاملاتي تجاري (transactioanl focus) إلي تركيز بالعلاقات(relationship focus)، مع التأكيد على الاحتفاظ بالزبون، وتقديم خدمة راقية ومتميزة لإسعاد وإشباع رغباته واحتياجاته، وتعزيز تمسكه بمؤسسة الخدمة (مورد الخدمة ). فالجودة هنا هي الشغل الشاغل لكافة أطراف العلاقة (الزبون و ومورد الخدمة معاً ).وفي هذا الإطار ,فانه لم يعد مقبولاً أو ملائماً التركيز على التسويق التعاملي الذي يركز على تعاملات تجارية منفردة ,أو خدمات والتزامات محددة .كما لم يعد مقبولاً ربط الجودة بإنتاج الخدمة حصراً.

وفي هذا السياق أيضاً, فان تسويق العلاقات ينطوي على الإقرار و الاعتراف الصريح بالأهمية القصوى التي تعيرها منظمات الخدمة لقاعدة الزبائن القائمين, والعمل على حماية هذه القاعدة بأي ثمن باعتبارها تمثل أصول أو موجودات منظمة الخدمة, وبخصوص أسباب اهتمام منظمات الخدمة بالذات بمفهوم تسويق العلاقات, فأن ذلك يعود للتقدم الهائل في الثورة المعلوماتية التي وفرت قواعد بيانات شاملة عن الزبائن الموالين.فالمنظمات, الصغيرة والكبيرة, صارت تلجأ إلى قواعد المعلومات لهذا الغرض بالذات.فمتجر التجزئة الذي يتعامل مع أشرطة الفيديو, مثلاً, صار يحتفظ بمعلومات عن زبائنه مدونة على ديسكات ممغنطة, الأمر الذي يمكنه من إرسال بطاقات التهنئة لهم بأعياد ميلادهم, مع قسيمة تحمل تحياته تخولهم الحصول على نسخة مجانية من شريط فيديو.

الجانب الثاني :يتضمن تعزيز العلاقات الداخلية والخارجية

ينطوي مفهوم تسويق العلاقة ليس فقط على ضرورات تعزيز العلاقات مع الزبائن, وإنما أيضاً على تطوير وتعزيز العلاقات مع الموردين, ومكاتب التوظيف, والجمهور الداخلي لمؤسسة الخدمة (العاملين في المؤسسة ),

والجماعات المرجعية ونقابات العمال والغرف التجارية والمنظمات الحكومية (الصحة, الضرائب, المالية, البنك المركزي الخ).

الجانب الثالث:يتضمن تقريب المسافات ما بين التسويق, وخدمة الزبون والجودة

إن مفهوم تسويق العلاقة ينطوي على ضرورات تقريب المسافات ما بين ثلاثة عناصر حيوية ,هي التسويق ,خدمة الزبون وجودة الخدمة .هذه هي العناصر المؤلفة لإستراتيجية تفعيل النشاط وتحقيق أعلى مستويات ودرجات المنفعة من خلال العلاقات التبادلية ..

يقول (op.cit, 10 Christopher )بهذا الصدد "أنه برغم الجهود الكبيرة التي تبذلها مؤسسات الخدمة لقياس ومتابعة جودة الخدمة المقدمة, إلا أن هذه الجهود غالباً ما تركز على الجانب ألعملياتي أو التشغيلي مثلاً الالتزام بمعايير الجودة التقليدية, بدلاً من التركيز على جودة الخدمة كما يدركها الزبون.فإدراك الزبون للجودة, أو جودة الخدمة المدركة هي الأهم على الإطلاق.

خلاصة القول، إن المبدأ المعاصر الذي تعمل بموجبه منظمات الأعمال هو قٌم ببناء شبكة جيدة من العلاقات مع الأطراف الرئيسة وستأتيك الأرباح.

2: تعريف التسويق بالعلاقات

وردت تعار يف متعددة لتسويق العلاقة منها ما يتناول المفهوم الضيق له و منها ما يتناول المفهوم الواسع وسنعرض مجموعة من التعاريف المتعلقة بكلأ المفهومين ومنها:

* هو بمثابة نشاط يشترك فيه الأفراد كافة في المنظمات كافة مع التركيز على بناء وإرساء وإدامة العلاقات بينهم مع مرور الوقت، فالعلاقات الشخصية والتفاعلات والتبادل المجتمعي يعد من أهم العناصر الجوهرية المؤلفة لتسويق العلاقات. (البر واري والبر زنجي، 2004، 66 ).

• تحديد وإقامة والاحتفاظ وتعزيز وإدامة العلاقات مع الزبائن والأطراف الأخرى لتحقيق ربح معين بحيث يتم تلبية أهداف جميع الإطراف المعينة عن طريق تبادل وتحقيق مشترك للوعود. ومن الضروري التأكيد بان منظور التسويق بالعلاقة لا يستبعد امتلاك أنشطة اتخاذ قرارات التسويق المرتبطة لاجتذاب الزبائن وليس العمليات التي تؤدي إلى الابتكار وتطوير منتج جديد ( Gronroos.1990,3 ).

• انه تركيب من التسويق وخدمة الزبون أو إدارة العلاقات التجارية التعاونية المستمرة بين المجهزين والزبائن (Christopher, Payne, and Ballantyne, 1991, 12) ).

*بأنه جميع الأنشطة التسويقية الموجهة نحو إقامة وإدارة مبادلات ناجحة معينة.( (Morgan&Hunts1994, 30).

* يمكن تعريف تسويق العلاقة الحديث بأنه إستراتيجية الأعمال التي تبنى بشكل تأثيري انحيازاً أو تفضيلاً للمنظمة فيما يتعلق بالمجاميع الثلاث ( موظفيها المنفردين، شركائها في القناة وزبائنها ). وهي تحقق تلك المهمة عن طريق تبني حل عالي للتقنية يزيد من خلال الأداء المعزز الاحتفاظ بتلك المجاميع . وبالنظر إليه من هذا المنظور، يمكن وصف تسويق العلاقة بأنه مجموعة من الوظائف الآلية التي توجه صفقات الزبون وذلك ليستجيبوا بشكل ايجابي لرسالة التسويق وأهداف حملة الأعمال على الشبكة العالمية، وعلى طول تلك الخطوط يعتمد تسويق العلاقة الناجح ليس على القابلية على تنفيذ تكتيكات تشغيلية وأعمال معينة بشكل سلس فقط ولكن أيضا على القابلية على تنفيذه باستخدام التكنولوجية والأدوات المناسبة. ( 7 , Morville, , op.cit ).

* تسويق العلاقة يشمل خلق, حفظ, و تعزيز علاقات قوية مع المستهلكين و المساهمين الآخرين. و يكون موجها للمدى البعيد. و الهدف هو لتحرير أو إطلاق قيمة طويلة الأمد للمستهلكين, ومقياس RM هو الإشباع طويل الأمد للمستهلك. أن تسويق العلاقة يحتاج عمل من جميع أقسام المنظمة سوية مع التسويق كفريق لخدمة المستهلك. وانه يشتمل بناء علاقات على مستويات متعددة –اقتصادية, اجتماعية, تقنية, وقانونية – مما ينتج منه ولاء عالي من قبل المستهلك.( Kotler& Armstrong1999, 551)

• تسويق العلاقة هو أكثر من وسيلة لزيادة المبيعات وحصة السوق. انه وسيلة فعالة لاحتفاظ بالزبائن الأساسيين.(Gronroos,1997,34).

*التسويق بالعلاقات هو أداة لاجتذاب ولتعزيز العلاقة مع الزبائن في المنظمة ذات الخدمات الكثيرة. وهو وسيلة اجتذاب زبائن جدد وما هو في الحقيقة سوى مجرد الخطوات الأولى في العملية التسويقية.(Payne,1995,35).

*نشاط تكاملي يشترك فيه كافة الأفراد في كافة المنظمات بدون استثناء ، مع التركيز عن بناء وإرساء وإدامة العلاقات بينهم مع مرور الوقت 0 فالعلاقات الشخصية والتفاعلات والتبادل الاجتماعي تعد من أهم العناصر الجوهرية المؤلفة لتسويق العلاقات (العلاق،مصدر سابق،ص274)0

ثالثا: الافتراضات والمرتكزات والتيارات والفرو قات الأساسية لمفهوم التسويق بالعلاقات:

يقوم مفهوم التسويق بالعلاقات على مجموعة افتراضات أساسية هي.(حسن، 2003، 396 ):

1.إن الزبون يفضل الاحتفاظ بعلاقة طويلة الأجل مع مقدم الخدمة أو السلعة بدلا من التحول من مسوق لآخر.

2.إن التعامل مع الزبون الحالي وخدمته والاحتفاظ به، يعتبر اقل كلفة من عملية جذب واستهداف الزبون الجديد، فهناك دراسة تشير إلى أن تكلفة جذب الزبون الجديد فد تصل من خمسة إلى ثمانية إضعاف تكلفة الاحتفاظ بالزبون الحالي.

3. إن الزبون الموال الذي يتمتع بعلاقات طويلة الأجل مع المنظمة ينفق أكثر على منتجاتها، ويدفع السعر الأساسي دون تفاوض، ويعتبر مصدر الدعاية للمنظمة من خلال ما يبثه عنها من كلمة الفم الطيبة.

4. وبذا فأن الزبون الموالي الذي يتمتع بعلاقات طويلة الأجل مع المنظمة هو أكثر ربحية للمنظمة من الزبون الجديد.

إلا أن هذه الافتراضات ما زالت محط جدل بين الباحثين في مجال التسويق، وقد تكون أكثر صحة في حالات التبادل التعاقبية بين البائع والمشتري، مثل الهواتف الخلوية، عضوية النوادي، وكذلك الحال بالنسبة للتسوق من محلات التجزئة كبيرة الحجم مع ضرورة الإنفاق أيضا على أنشطة استقطاب الزبائن الجدد إلى جانب أنشطة الاحتفاظ بالزبائن الحاليين.

كما إن مرتكزات التسويق بالعلاقات هي ستة (Egan,2001,10-15):

1. خلق قيمة مضافة جديدة للزبائن من خلال استهلاكهم أو استعمالهم للسلعة أو للخدمة المقدمة.

2. أدراك الدور الرئيسي للمستهلك في تحديد القيمة والمنافع التي يرغب في تحقيقها من خلال عملية اختيار واستهلاك السلعة أو الخدمة.

3. العمل على تحديد عملية الاتصال بين البائع والمشتري بشكل يدعم القيمة المدركة من قبل المستهلك.

4. دعم التعاون والتنسيق المستمر بين المسوقين والزبائن.

5. إدراك أهمية عامل الوقت بالنسبة للزبائن.

6. بناء شبكة من العلاقات مع الزبائن، إضافة إلى شبكة من العلاقات بين المنظمة ومختلف الأطراف مثل الموردين والموزعين والوسطاء وغيرهم من أصحاب المصالح مع المنظمة.

يصف (Egan,op.cit,10) العناصر الأساسية لتسويق العلاقات كما يلي :

1. الحصول على السوق عن طريق اختيار جزء معين من السوق ومحاولة الهيمنة عليه عن طريق توجيه منتجات ملائمة إلى السوق.

2. الالتزام بعلاقة عميقة مع الزبائن في هذا السوق للمساعدة في إيجاد منتجات ملائمة عن طريق إشراك الزبائن في عملية تصميم المنتج.

3. التكيف عن طريق استخدم المراقبة والتحليل والتغذية العكسية للاستجابة بمرونة إلى البيئة.

4. إيجاد شراكات مع المجهزين والبائعين والمستفيدين للمساعدة في المحافظة على الوجود في هذا الجزء من السوق.

ويعكس التسويق بالعلاقات لتحول في الموقف من القيام ببيع معين إلى اكتساب زبون ويشار إليه أيضا بأنه إدارة علاقة الزبون

وفي هذا الاتجاه ينصح (etal,op.cit.297 & Chaffey,Davel ) ما يلي :

1. التركيز على حصة الزبون وليس حصة السوق وهذا يعني زيادة العائد من كل زبون إلى أقصى حد ممكن.

2.التركيز على الاحتفاظ بالزبون والذي هو فعال في خفض الكلفة أكثر من حالة الاكتساب.

3.التركيز تكرار المشتريات عن طريق عملية البيع وهذه تساعد أيضا بزيادة الهوامش الربحية.

4 .لتحقيق أعلاه استخدام حوار معين للإصغاء لحاجات الزبون ومن ثم الاستجابة لها لبناء الثقة وعلاقات الولاء.

وهنك مراحل معينة لتحقيق هذه الأهداف وهي: (etal,op.Cit.297-299 & Chaffey,Davel

1. التحديد: من الضروري معرفة سمات الزبائن بأكثر تفصيل ممكن للقيام بإدارة الحوار. وفي سياق المشروع إلى مشروع فهذا يعني معرفة أولئك المعنيين في قرار الشراء

2. التمييز: إن التميز يعني ربط نهج الشركة بكل زبون ويعرض إفادة الزبون اعتماداً على تحديد حاجات الزبون ، ويتوسع الجهد إلى كل زبون يكون متناسق مع قيمة ذلك الزبون للمنظمة أو أهمية ذلك الزبون .

3. التفاعل: الحوار المستمر ضروري لمعرفة كل من حاجات الزبون والقيمة الإستراتيجية للزبون . والتفاعلات يجب أن تحدد لتسهيل علاقة المعرفة

4. التكامل: تكامل العلاقة ومعرفة الزبون يجب أن يوسع في جميع أجزاء الشركة.

5. التمامية : طالما أن نجاح العلاقات مبنية على الثقة فمن الضرورة عدم فقدان ثقة الزبون . والجهود المبذولة للتعلم من الزبون يجب أن لا تعتبر تطفل ويجب المحافظة على سرية أو خصوصية الزبون

ولغرض تحقيق التكامل بين الجهود التسويقية في إطار التسويق بالعلاقات 0 فأن الأمر يتطلب القيام بما يلي:

- تحقيق التكامل في مختلف المبادرات المتعلقة بالتسويق 0

- استغلال استخدام تقنيات تسويقية مستندة إلى البيانات 0

- تطوير طريقة واقعية وأكثر نظامية في خطط التسويق.

- التركيز على تطوير ثقافة ذات توجه تسويقي.

- إدراك قدرات التسويق الخارجي والداخلي واستخدامها في عدد من الأسواق العلاقة التي لا تؤخذ بنظر الاعتبار عادة ضمن ميدان النشاطات التسويقية.

- زيادة الربحية عن طريق رفع مستوى القدرة على الاحتفاظ بالزبون 0 وفي التسعينات من المتوقع ظهور تأكيد جديد على التسويق هو التسويق ألعلاقاتي الذي له القدرة على جعل النشاطات التسويقي تركز على كيان كلي متكامل 0

ويعتمد التسويق بالعلاقات اعتماداً كبيراً على الفكر التسويقي المتعلق بالخدمات ولكن له أيضا " تطبيقات في قطاعات أخرى 0

ويرى بعض الباحثين أن تسويق العلاقات قد انبثق عن ستة تيارات بحثية هي (العلاق، 2003، 274-276):

1- التيار الأول الذي يتناول التسويق من منطلق خدمي .

2- التيار الثاني الذي يركز على العلاقات التبادلية التنظيمية المتداخلة.

3- التيار الثالث الذي يرى أن المنظور الجديد لتسويق العلاقة يستند الى أدبيات قنوات التوزيع بمعنى تطوير علاقات قناة فعالة وكفاءة 0

4- التيار الرابع الذي يتناول العلاقات الشبكية.

5- التيار الخامس الذي ينطلق من أدبيات الإدارة الإستراتيجية التي تتناول موضوع العلاقات في سلاسل القيمة.

6- التيار السادس الذي يتناول التأثير الاستراتيجي الذي تتركه استراتيجية المعلومات على العلاقات القائمة داخل المنظمات وفي ما بينها 0

وقد جرت محاولات لتوضيح هذه التيارات من خلال التوفيق بين وجهات النظر المختلفة في المجالين النظري والتطبيقي 0 ومن أبرز هذه المساعي تلك الجهود التي تمخضت عن تطوير برنامج تصنيفي( Classification Scheme ) يستند إلى توليفة من المدارس الفكرية الأوربية والأمريكية تتضمن الجوانب الخاصة بالخدمة والتفاعل والقنوات وتيارات الشبكة البحثية 0 ومن بين هذه التو ليفية تم تشخيص وتحديد منظورين تسويقيين اثنين يضمان أربعة أنواع متميزة من التسويق هي:

1-تسويق التعامل ويتضمن(تسويق التعامل) 0

2- تسويق العلاقة: ويتضمن ( التسويق عبر قواعد البيانات. التسويق التفاعلي. التسويق الشبكي).

وفي حقيقة الأمر، يرى العديد من الباحثين أن المنظمات الصناعية والخدمية تمارس أصلاً أنواع مختلفة من التسويق بالمقارنة مع ما تمارسه الشركات العاملة في مجال السلع الاستهلاكية المغلفة، آخذين بنظر الاعتبار حقيقة انخراط هذه المنظمات الصناعية والخدمية في شبكة معقدة من العلاقات مع عملائها ومورديها والمنظمات الأخرى، وهي حالة لا تتوفر بنفس الدرجة والمستوى للشركات المنتجة للسلع الاستهلاكية 0 فهذه الشركات الأخيرة تمتاز بممارسة تسويق التعامل بشكل أكبر من تلك الشركات المنتجة للسلع الاستهلاكية المعمرة والسلع الصناعية، أو الشركات الخدمية 0 والتساؤل الذي يطرح نفسه في هذا المجال هو: هل هذا يعني أن شركات أنتاج السلع الاستهلاكية لا تمارس أي نوع من تسويق العلاقة أو التسويق التفاعلي أو التسويق عبر الشبكة " علاوة على ذلك " هل أن ممارسة نشاطات تسويق العلاقات هو الأسلوب المهمين في المنظمة الخدمية " 0 والواقع أن جميع أو أي من المنظمات التي تمارس أي نوع من أنواع التسويق أنفة الذكر لا يمكن أن تكون فعالة ما لم تمتلك القدرة على التواصل بسرعة ودقة عبر مسافات طويلة 0 فالتطورات الهائلة في تكنولوجيا المعلومات صارت تعمل باتجاه تسهيل المهمة الاتصالية للمديرين والمسوقين بما يمكنهم من العمل داخل وخارج الحدود الوطنية لبلدانهم أو مواقع أعمالهم ونشاطاتهم 0 فالتسويق التعامل وتسويق العلاقات خصائص معينة مختلفة ، وهذا ما يوضحه الجدول (1) 0

الجدول (1) خصائص تسويق التعامل وتسويق العلاقات

تسويق التعامل تسويق العلاقات

1. التركيز على صفقة بيعيه منفردة .

2. التوجه صوب خصائص المنتج.

3. مدى زمني قصير.

4. تركيز اقل على خدمة الزبون

5. اتصال متواضع مع الزبون .

6. الجودة هي مسألة تخص الإنتاج. 1.التركيز على الاحتفاظ بالزبون .

2. التوجه صوب قيم الزبون .

3.مدى زمني طويل .

4.تركيز عال جداً على خدمة الزبون .

5. اتصال عال مع الزبون.

6. الجودة هي قضية الجميع.

Source: Payne, Adrian, 1995, 35

ويرى (حسن، مصدر سابق، 406) بان المقارنة بين المفهومين ـتأخذ جوانب أخرى و كما هي في الجدول( 2 ):

جدول( 2) أوجه المقارنة بين مفهومي التسويق بالعلاقات والتسويق التقليدي

التسويق بالعلاقات التسويق ألتعاملي( التقليدي)

*يقدم الحلول ويبقى متواجدا لتقديم نتائج أفضل.

*يقدم ويدعم القيمة للزبائن.

*تفكير وسلوك طويل الأجل.

*تبني فلسفة العمل حول العلاقات.

*الاحتفاظ بالزبائن.

*يخلق هيكل من الأنشطة تدعم العلاقات.

*يركز على العلاقات.

*يقدم حوافز طويلة الأجل.

*يركز على عائدات الثقة.

*خدمات ما بعد البيع هي استثمار نحو العلاقات.

* التركيز على التوقعات والإدراك.

* المبيعات هي البداية. *يقوم بصفقة ما ثم يختفي.

* ينافس بالأسعار.

*تفكير وسلوك قصير الأجل.

* تبني فلسفة العمل حول الصفقات.

* جذب الزبائن.

*لا توجد أنشطة تتصف بالاستمرارية.

* يركز على البيع.

* يقدم حوافز لتنفيذ الصفقات.

*يركز على عائدات البيع.

*خدمات ما بعد البيع تعني تكلفة إضافية.

*التركيز على المنتجات.

* الصفقة هي النهاية.



المصدر: حسن، الهام فخري احمد" التسويق بالعلاقات"، الملتقى العربي الثاني/ التسويق في الوطن العربي/ الغرض والتحديات، الدوحة، قطر، 6-8 /ت1، 2003، ص406.

ومن المقارنة نرى أن التسويق بالعلاقات يركز على الاتصال الدائم والمستمر مع الزبائن وتقديم القيمة المضافة لهم، ومن خلال فهم وإدراك حاجاتهم ومشكلاتهم والعمل على حلها وتقديم الخدمات الإضافية المرافقة للمنتجات، والعمل الدائم

والد ؤوب على مواكبة توقعات الزبائن مع التركيز على أن صيانة العلاقة مع الزبائن هي مسؤولية مشتركة لجميع العاملين في المنظمة.

وتتضح أهمية هذا التوجه في ظل ظروف تنافسية قاسية، ليساعد المنظمة على بناء الميزة التنافسية طويلة الأجل. من خلال وضع حاجات الزبائن في محور اهتمام الأنشطة والتطبيقات التسويقية وتعمل على تكامل جميع أنشطة ووظائف التسويق لبناء علاقات طويلة الأجل مع الزبائن.

ويستنتج الباحث من دراسة الفرو قات أعلاه الأتي:

1. إن تسويق المعاملات يركز على النتيجة وتوزيع القيمة المتعلقة بالمنتج والخدمة وخلق القيمة .

2. إن التسويق بالمعاملات قد يكون أكثر ملائمة للصناعات المعتمدة على المنتج كالسلع الاستهلاكية المتغيرة بالتركيز على التبادل ضمن العلاقة.

رابعا:مداخل دراسة تسويق العلاقة

و تكون الشركات مستويات مختلفة من علاقات مستهلك اعتمادا علىطبيعة السوق المستهدف. فعلى أحدى الطرفين , المنظمة ذات العديد من المستهلكين أو الزبائن و الذين هم من الحافة السفلى low – margin . قد تبحث عن تطويرات أساسية معهم. فمثلا هـ ج هينز لا تتصل تلفونيا بكل زبائنها لمعرفتهم شخصيا أو للاستيضاح حول تقييمهم لإعمالهم و بدلا عن ذلك فأن هينز تخلق علاقات من خلال علاقات تجارية تبنيها الإعلانات brand – building advertising, ترويجا للمبيعات, وربما خدمة معلومات للمستهلك و عند الطرف الأخر, في الأسواق ذات المستهلكين القلة أو الحواف العالية high margins يريد الباعة إن يخلقوا علاقات ودية كاملة مع المستهلكين العامين . فمثلا بونغ تعمل بشكل مقارب و ملاصق للخطوط الجوية الأمريكية في تصميم خطوطها الجوية و التأكد من كون الخطوط الجوية لبونغ تشبع حاجات الأمريكيين بشكل كامل .

و فيما بين تلك الطرفين تقع مستويات العلاقة الأخرى حسب ما يناسبها.

و اليوم, المنظمات أكثر و أكثر, تقوم بتطوير برامج ولاء المستهلك, و حفظه, و بالإضافة إلى عروض القيمة العالمية و الإشباع الدائم, فان المسوقين يمكن إن يستخدموا عدد من أدوات التسويق المحددة لتطوير أواصر أقوى مع المستهلكين وهي بمثابة مداخل لدراسة تسويق العلاقة ( Kotler& Armstrong, optic, 552-553) ومنها:

المدخل الأول، المنظمة يمكن إن تبني قيمة وإشباع من خلال إضافة فوائد مالية إلى علاقة المستهلك. فمثلا العديد من المنظمات ألان تعرض برامج تسويق متكرر أو متردد و من خلالها تكافئ أو تعطي جوائز للمستهلكين الذين يشترون بشكل متكرر أو بمقادير كبيرة . الخطوط الجوية تعرض برامج طيران متكررة . و الفنادق تعطي بعض التسهيلات حول الإيجار .

و بعض المنظمات الأخرى تتبنى برامج تسويق من خلال نوادي club marketing programs و التي تعرض

لا عضائها خصومات في السعر و فوائد أخرى. مثل ريبوك التي تتبنى نادي ريبوك و هذه الشركة تستهدف الأطفال المنتمين للنادي من خلال عروض ملابسها و أيضا من خلال عروض تتعلق بالرياضة .

أما المدخل الثاني فهو بإضافة فوائد اجتماعية و كذلك فوائد مالية. و هنا المنظمة أو الشركة تزيد من الأواصر الاجتماعية مع المستهلكين من خلال تعلم حاجات المستهلكين الفرديين و رغباتهم و من ثم توجيه المنتجات و الخدمات نحو الأشخاص.

أما المدخل الثالث في بناء العلاقة مع المستهلك فهو بإضافة روابط هيكلية بالإضافة إلى الفوائد الاجتماعية و المالية. فمثلا مسوقي الأعمال ربما يجهزون المستهلكين بأدوات خاصة أو روابط حاسوبية تساعدهم في إدارة طلباتهم . فمثلا الشركة مك كيون الدوائية أنفقت ملايين الدولارات في تقاطع التبادل الكتروني EDI لمساعدة الصيدليات الصغيرة في إدارة تخزينا تهم, في إدخال و إدارة الرف لديهم.

إن تسويق العلاقات يعني إن المسوقين يجب أن يركزوا على إدارة مستهلكيهم و كذلك منتجاتهم. و في نفس الوقت , إنهم لا يريدون علاقات مع أي مستهلك . ففي الحقيقة , هنالك العديد من المستهلكين غير المرغوب فيهم لكل شركة . إن الهدف أو الموضوع هو تحديد أي من المستهلكين يمكن أن تخدمه الشركة بشكل فعال نسبيا للمنافسين. و أخيرا, يكون التسويق هو من جذب و حفظ مستهلكين مربحين( الحسن، مصدر سابق، 400-4003).

إن الشركات أو المنظمات يجب أن تقيس بشكل فعال قيمة المستهلك الفردي و الربحية والنوع المفيد في تحليل الربحية. و في الحقيقة إن المنظمة الشركة قد تستفيد من تشجيع المستهلكين غير المربحين من التغير نحو المنافس.

خامسا:متطلبات الحل الناجح لبرامجيات تسويق العلاقات

تتضمن برامجيات تسويق العلاقات الجيدة مؤسسات ومنظمات فعالة لإدارة بيانات الزبائن تسمح للمستخدمين بخلق وتحديث إنجازات الزبون الواضحة باستمرار لكل زائري الموقع ، ومعالجة وتنقيح مجاميع البيانات السلوكية الضمنية للزبائن . وتسمح تلك القابلية لمدير التسويق بتشكيل الصفحة الرئيسية للشركة أو للمنظمة حسب الطلب والاحتفاظ بعدة قوائم ، وكذلك جدولة الطلبات وعادة جدولة رسائل التذكير بشكل آلي . وعن طريق الاستفادة من الفهرس المبني داخلياً والقدرات المعتمدة على القوانين ، فانه من الممكن أيضا تزويد الزبائن على الصفحة الرئيسية بالمعلومات الفريدة والشخصية وبالإضافة إلى ذلك ستسمح القابليات القوية لمعلومات الأعمال بأنواع متعددة من التقارير التي تنظم بيانات موقع الشبكة وسلوك الزبون في تصاميم تتضمن التصنيفات التالية : الإيراد ، الطلبات ، المنتجات ، الزبائن ، عرض الصفحة وفقاً للمنطقة ، ومخلص الموقع ، المنتج ، المسارات ، ونتائج بحث الزبائن ، ويوفر وجود تقارير المحددة مسبقاً والجاهزة للاستخدام على الشركات الوقت ونفقة توظيف كاتب التقرير لتوليد نقاط التقارير المختلفة . وينبغي أن تزيد برامجيات تسويق العلاقات بتحليل الاستخدام على الصفحات الفردية والوقت المقضي على كل صفحة والانطباعات، وتحليل الزائر، الذي يتضمن تصنيف أصل الزائر، واهتماماته، وسلوك الإيجار له، وستتركز الوظائف والتقارير بشكل أساس على تحليل عميل الموقع ( تحليل الرابط المقطوع ) تحليل الأداء، والمتصفحات المستخدمة. (Morville,peter,op.cit.4 )، بينما ستكون هناك تقارير أخرى تركز على تحليل التجارة ( الانطباعات البديهية والحملة ، والنقرات ، ونتائج الأعمال ، والمبيعات ، وفقاً للصنف ، الــــــــخ ، ويمكن أن تكشف المعلومات الإضافية عن الأعمال على شكل البحث عن بيانات عن نماذج مخيفة أو ضمنية لسلوك الشراء لدى المستهلك . ويمكن عندها استخدام نتائج التحليل لخلق نموذج حملات ، وإدارته ونشر الحملة المثالية وتسمح قدرات تشخيص إدارة العلاقة للمدير التنفيذي للتسويق بتصنيف ميول الزبائن ، والتنبؤ بسلوك المتسوق ،وتحديد مقاييس الحملات ، واستهداف مجاميع معينة من الزبائن عن طريق رفع المكونات الخارجية مثل إنجازات الزبائن ، وصفحات المنتج وعربات التسوق . وينبغي تنفيذ تلك الوظائف بمساعدة GUI سهلة الاستخدام التي تسمح بماكينة القوانين الفعالة وتسيطر عليها من اجل خلق وإدارة قوانين الإعمال ، وكذلك ماكينة الوقت runtime engine التي تنفذ القوانين وتترجم صفحات الشبكة ، وأدوات التطوير لتوسيع العمليات المختلفة لأعمال التجارة الالكترونية ما وراء موجودات الشركة ويمكن أن ينفذ المدراء التنفيذيين للتسويق والأشخاص غير التقنين تسويق العلاقة بادوا برامجيات تسويق العلاقات المعتمدة على المتصفح التي تزود بأربعة مجالات وظيفية :

التسويق ، الترويج ، العمليات وخدمة الزبون . وباستخدام تلك الأدوات ، يمكن أن يحدد مدير التسويق ويشخص ويحافظ على الحملات والمبادرات حول المتطلبات الفريدة للشركة بمساعدة مجموعة من القوالب الديموغرافية والموجهة إلى الإيجاز التي اعمل معاً كنموذج لبناء برامج معينة . إنها تسمح لمدير الأعمال بالسيطرة على كل أجزاء السوق المختلفة التي تتولد ديناميكاً بينما يذهب الأشخاص إلى موقع الشركة على الشبكة. وعند تحديد وظيفة إدارة العلاقة تنفيذها فان كادر الموظفين يمكن أن يشغلوا المخزن على الحاسوب ( المخزن المرتبط بالشكة ) ومن خلال استخدام برامجيات تسويق العلاقات يمكن أن يتلاعب مدير التسويق ويصنع حسب الطلب ويدير كل دورة حياة حملة تسويق العلاقة على أساس مستمر وتتضمن المرحلة الأولى خلق نموذج يعتمد على تحليل بيانات الحملة السابقة ، التي تؤدي إلى تطوير وترويج مجموعة من عناصر تسويق العلاقة فمثلاً ، اعتماداً على تحليل تفاعلات وتفصيلات الزبائن ، بخلق مطور موقع الشبكة سلسلة من نقاط التسويق الالكتروني "المحددة بإحداثيات موقعها على سلسلة من صفحات الشبكة المكرسة لرسائل التسويق ومواصفات المنتج –المرادفة للممرات والطاولات المختلفة في متجر الشبكة الفعليChaffey,op.cit,310-312)) . ومن ثم يحلل روتين معلومات الأعمال ما يحدث على أساس غرض ويولد مجموعة من التقارير – الإيرادات الطلبات، المنتجات نتائج بحث الزبون للمدير التنفيذي للتسويق الذي يكون حراً في تعديل نموذج الحملة وفقاً لذلك. فمثلاً يمكن أن يغير محتوى نقاط التسويق الالكتروني المحددة مسبقاً واحتلالها على أساس الحاجة. عندما يكون النموذج المنقح في المكان المناسب، فانه يمكن جمع المزيد من البيانات ويمكن أن تبدأ الدورة، حتى وان كان على أساس منسجم أكثر. والنتيجة هي نموذج إدارة مدار باستمرار وذو حلقة مغلقة " ويسمح لمدير التسويق بجعل حملة تسويق العلاقة للشركة مثالية عن طريق إدراكها بشكل جذري اعتماداً على التغذية المرجعة الحديثة. (Morville, ,op.cit.4-5 )

سادسا: الأهمية المتزايدة للتسويق بالعلاقات والاتجاهات المستقبلية

من خلال الدراسة بشأن ممارسة التسويق أظهرت بان الاتجاه المهيمن في المنظمات المعاصرة يتجه هو تطوير العلاقة مع الزبائن. ومع ذلك هناك تباين كبير في طريقة ممارسة التسويق بالعلاقة ( أي قاعدة البيانات والتفاعلي والشبكة ) وفي معظم المنظمات يتعايش جوانب كل من التسويق بالمعاملة وبالعلاقات. ومدراء جميع أنواع المنظمات يذكرون الحاجة للاقتراب من زبائنهم ومعرفتهم على نحو أفضل .

وهناك عدد من التغيرات الحاصلة في ممارسة التسويق جعلت المنظمات الحديثة أو الأخرى المعاصرة أن تتوجه نحو تبني هذا المفهوم( التسويق بالعلاقات) ومنها: (Blois, op.Cit.525-527)

1- تغيير الموارد / الهيكل.

2- تطوير فلسفة العلاقة.

3- التجزئة المتزايدة والتسويق في الموقع الملائم.

4- تغيير التوجه نحو السوق .

5- زيادة قابلية القياس / المسؤولية .

6- زيادة استخدام التكنولوجيا.

وتبحث هذه الفقرة عدد من الأسباب المحددة لزيادة أهمية مفهوم التسويق بالعلاقة بالنسبة للمنظمات الحديثة. وارتبطت خمسة اتجاهات وهي محل مناقشة وخصوصا في سياق آثار تكنولوجيا المعلومات. وهذه الاتجاهات هي:

1- زيادة الجوانب الخدمية للمنتجات بإيجاد فلسفة العلاقة والتجزئة المتزايدة والتسويق بالموضع الملائم.

2- المسؤولية المالية والولاء وإدارة قيمة المستهلك - المرتبطة بزيادة قابلية القياس والمسؤولية

3-التغير والتحول التنظيمي - المرتبط بتغيير الموارد / الهيكل .

4- علاقات التجزئة والعلاقات النظامية - المرتبطة بتغيير التوجه نحو السوق

5- وسائل الإعلام المتفاعلة والتوجه المكثف لتلبية رغبة الزبون المرتبطة بزيادة التجزئة والتسويق بالموضع الملائم .

إن جميع هذه الاتجاهات هي مترابطة مع كون تكنولوجيا المعلومات قوة أساسية وراء التغيير وما هو ذو أهمية أساسية عند بحث اثر هذه الاتجاهات في سياق المنتجات هو الاستخدام الاستراتيجي لتكنولوجيا المعلومات في تسهيل العلاقات وخصوصا العلاقات بالتسويق وكذلك ما هو هام هو الطبيعة المتقاربة للتكنولوجيات. وإن تكنولوجيا المدفوعات هي أكثر من مجرد حاسبات الكترونية فاليوم يجب أن تعتبر تكنولوجيا المعلومات متضمنة المعلومات التي تولدها المشاريع وكذلك استخدام تصور واسع للتكنولوجيا المتقاربة والمترابطة التي تعالج المعلومات. وبالإضافة إلى الحاسبات الالكترونية هناك معدات إدراك البيانات أو تمييزها وتكنولوجيا الاتصالات وأتمتة المصانع والبرمجيات والخدمات الأخرى هي مشمولة. ومع ذلك ففي مجال بحث أسباب التغير فلا تعتبر تكنولوجيا المعلومات جديدة. فما هو جديد هو الأهمية المتزايدة لتكنولوجيا المعلومات في كل جانب من إدارة أي منظمة. وتكنولوجيا المعلومات تحول طبيعة المنتجات والخدمات والهياكل والمهام والعمليات والاتصالات. وبالواقع تحولت تكنولوجيا المعلومات من المكاتب الخلفي لأنظمة الأعمال إلى المكاتب الأمامية في جميع الصناعات أي أن تكنولوجيا المعلومات تربط الشركات ومجهزيها وموزعيها والقائمين بإعادة البيع وزبائنها بما قد يطلق عليه شبكة من العلاقات والتفاعلات طوال نظام القيمة بأكمله لأي صناعة . وهذا لا يضيف فقط القيمة إلى الإشكال السائدة من المنتجات والخدمات وإنما أيضا يخلق إشكال جديدة من القيمة (Berkowitz,op.cit,267-275).

سابعا: ألتسويق بالعلاقات يعادل الميزة التنافسية

يتحدى نموذج الانترنيت الناشئ اليوم قابلية الأعمال على تميز نفسها عن المنافسة 0 وفي عالم الأعمال الموجه بالحاسوب ذو السرعة الفائقة، يفضل الزبائن التعامل مع تلك الشركات التي يمكن الوصول إليها باستمرار 0 وأصبحت سهولة وصول الزبون إلى العلاقة التجارية للمنظمة – والتلبية اللاحقة لمتطلبات الخدمة – العناصر الأكثر حسماً لإستراتيجية الأعمال العالمية ويمكن استخدام حلول إدارة العلاقة المعتمدة على الشبكة لخلق غرف أمامية فعلية تعتمد على معرفة الصناعة بالبيع بالتجزئة 0 وكلما حدث تسويق الشبكة أكثر من اجل التنافس مع تجربة التسويق الطبيعية – بدون المشاحنة الاعتيادية – كان احتمال شعور الأشخاص بالراحة في زيادة الشبكة اكبر 0 ويمكن أن يجعل تسويق العلاقة المخزن الفعلي ويبدوا تماماً مثل الطريقة التي يحبها الشخص أن تبدو ( مثلاً ، يحفظ المخزون الفعلي تفضيلا تهم للحجم واللون ) ، مقابل مخزون القرميد و الواقعي ، الذي يعطي الجميع القائمة نفسها والمظهر نفسه ويتولد في المصنع حسب طلب الزبون والمعتمد على المتصفح ليس فقط من مجموعة عامة من الصفحات الموجهة ديموغرافياً ولكن موجهة إلى المستخدم فردياً ، اعتماداً على أيجاز الزبون المحدد (Morville,op.cit.6-80)

ويعد التصنيع حسب طلب الزبون عاملاً فعالاً للغاية في تسويق العلاقات عندما يطبق على قانون الأعداد الكبيرة عن طريق بث رسالة تسويق شخصية عبر الانترنت . إن إمكانية الحصول على جهود واسع والكتروني ومتفاعل ومرتبط بالشبكة وهي عامل رئيسي يجعل الأشياء مختلفة للغاية الآن عن الوقت ما قبل الانترنت . ويمكن أن تخلق معدلات النجاح العالية التي يسببها التسويق المستهدف الأكثر تركيزاً، ويرافقها الوصول الواسع للشبكة العالمية الواسعة، تأثيراً مضاعفاً ينتهي بتوجيه نمو السوق بمعدلات هندسية وتعد Amazon. COM و eBay اثنين من الأمثلة الواضحة التي تأتي إلى الذهن كأمثلة على التأثير المضاعف الفعال لتسويق العلاقات الآلي بشكل كامل والمعتمد على الشبكة. إن تسويق العلاقة هو أكثر من وسيلة مبيعات أخرى لزيادة المبيعات وحصة السوق. انه وسيلة فعالة لاحتفاظ بالزبائن الأساسيين أيضا. فمثلا انه يصبح بسرعة ممارسة قياسية لبائع التجزئة لتعقب تاريخ الصفقات والسلوك لكل زبون خلال حياتهم مع تلك الشركة ، ومن ثم تطبيق نظام أيجاز ذكي متعدد يمكن أن يتنبأ بالوقت الذي يغير به الزبون سلوكه ولتصرف وفقاً لذلك التنبؤ .

وذلك يسمح للشركة أو للمنظمة بزيادة الاهتمام الذي توليه للزبون عندما يدرس تغيير الباعة . وكلما كانت نوعية الزبون أعلى ، أصبح الموقف أكثر حسماً – وبشكل مشابه ، كلما كان الحوار بين بائع التجزئة والزبون أكثر حدة واستمرارية ، أصبح ارتداد الزبون صعوبة ، إن القدرة على إنقاذ الزبائن الذين يمكن إن يكونوا مفقودين " وتحويلهم إلى مشترين مخلصين وهي بوضوح ميزة تنافسية . وتتضمن الأمثلة المصارف وشركات التأمين التي تستخدم نماذج تسويق العلاقات التي تنبنا بالوقت الذي يكون فيه الزبون مستعداً للمغادرة. وعن طريق استخدام برامجيات تسويق العلاقات المعقدة والقوة، ومن الممكن تحديد الزبائن الذين يزورون موقع الشركة على الشبكة، وتعقب صفقاتهم الشرائية، وتحديد اهتماماتهم وتطوير ايجازات الزبائن وعرض إعلانات الزبائن والتوصيات بمنتج الزبون المعتمدة على القوانين المحددة مسبقاً التي تهم بشكل محدد بأنواع مختلفة من الايجازات . ويمكن تحقيق هذا مع ضمان أن تكون المقاييس الأخرى المناسبة في المكان المناسب لحماية سرية الزبون .

والسؤال المطروح الآن هل تصبح هذه الميزة ضرورة تشغيلية ضمن تسويق العلاقات في المستقبل القريب ؟ وللإجابة على هذا السؤال نقول:

كما هي الحالة غالباً في الحياة الواقعة تجعل العلاقات عالم البيع بالتجزئة يدور. وتكون بنية تسويق العلاقات شبيهة بنظام بيئي معقد مع مستويات برامجيات مميزة ولكن مترابطة ومثالية للمبيعات والخدمة، ومعالجة الطلب ودعم القرار، اللذان يقلدان معاً بشكل أساسي كل وظائف مدير التسويق الذكي للغاية وممثل المبيعات الشخصي المدعوم عن المكتب الخلفي المدار بسلاسة. بعد قرار تبني حلُ تسويق العلاقة إستراتيجيا أساسا بطبيعة : ينبغي أن يضمن الرضا والأعمال المتكررة والمتولدة من خلال تفاعلات المستهلك المحسنة وحصة المحفظة المتزايدة الاستثمار في بينة تسويق العلاقة ذات الحلقة المغلقة . وتتضمن الفوائد الأساسية ولاء الزبون المتزايد الاحتفاظ به ، وتعظيم الإيرادات لكل زبون والالتصاق بموقع الشبكة .

وبالنسبة للمتسوق من الشبكة، يخلق تسويق العلاقات تجربة أغنى وأكثر انسجاماً وفائدة وأكثر سعادة على الموقع للتجارة الالكترونية . ويحصل الزبائن على المزيد من المعلومات من تجربتهم بضوضاء اقل. وسيعرض عليهم ترويجا على المنتجات التي قد تكون مهمة، اعتماداً على إيجاز زبائنهم.(Christy.1996.175-187, ).

وما وضعوه في عربة تسوقهم، أو المقاييس الأخرى المعتمدة على السيناريو. ويمكن أن يجدوا بسهولة ما يريدونه ويشترونه . وعن طريق توقع احتياجاتهم، يجعلهم مدخل تسويق العلاقة يشعرون بأنهم متميزون أو معروفون وفي النهاية سيولد التنفيذ الناجح لتسويق العلاقة لكل زبون القصور بأنه جرى تذكر ودراسة كل من اتصالاته وصفقاته السابقة بدقة. وفي القيام بهذا ، انه يضيف قيمة إلى التجربة ويجعل كل زيادة مستقلة تبدو كخطوة متقدمة في علاقة متفاعلة ومتنامية . إن قوة تسويق العلاقة في الوقت الحالي هي قدرة مثيرة ولكن خياريه تعطي الشركات ميزة تنافسية عن طرق تشخيص حملاتها التسويقية على الشبكة. ولكن يغير سوق التجارة الالكترونية اليوم كل هذا . وفي المستقبل القريب ، لن يشكل امتلاك تلك القوة التسويقية ميزة تنافسية سيكون ضرورة تشغيلية .

ثامنا : تأثير تكنولوجيا المعلومات على تسويق العلاقة

تتغير التكنولوجيا باستمرار ، ولا يوجد ضمان بأن المنتجات والخدمات الحالية ستقدر على الصمود وسيكون عليها طلب في المستقبل 0 فظهور الحاسوب في حياتنا قد غير كل شيء تقريباً حولنا ، وغير بالتأكيد الكثير من ممارسات وفعاليات الأعمال ، بينما تترك حالة الدمج ما بين الاتصالات وتكنولوجيا الحاسوب آثارها العميقة والمؤكدة على الفكر الإداري برمته وعلى هيكلية ومسار مجموعة كبيرة من الصناعات على اختلاف أنواعها حتى ليحيل للمرء أن من لا يتبنى مثل هذه التغيرات العاصفة سيكون مصيره الزوال لا محالة 0 فالسوق لم تعرف السكون أبداً ، وأن الحاجة للتنبؤ بالتغيير والاستجابة له كانت على مر العصور مطلباً مسبقاً وشرطاً أساسياً لضمان بقاء الأعمال 0 ألا أن الحقيقة الشاخصة تشير إلى أن إدارة التسويق تواجه اليوم عدداً من التحديات ذات الطبيعية المعقدة ومن مصادر مختلفة وواسعة النطاق 0 ويعد تأثير التكنولوجيا على العلاقات التسويقية واحداً من أخطر وأشرس هذه التحديات على الإطلاق 0

فتكنولوجيا المعلومات أوسع بكثير من الإعلان وجمع البيانات والصفحات المركزية وبيع المنتجات والخدمات والبريد المباشر وقاعدة البيانات أو العلاقات العامة 0 وسيكون لتكنولوجيا المعلومات وقعاً كبيراً على كيفية قيام الشركات بتسويق منتجاتها وخدماتها ، تماماً كما أحدث اكتشاف الطائرة والسيارة والتلفزيون التأثير الكبير على حياتنا 0 وعليه ، فأن الضرورة تقضي أن توخذ مثل هذه التطورات بحمل الجدية من قبل أكاديمي التسويق وممارسيه على حد سواء 0 وينبغي عليهم أيضا أن يكونوا مدركين للتطورات التكنولوجيا الجديدة وتأثيراتها الممكنة ذلك أن التكنولوجيا توثر فعلاً على نشاطات وعلاقات الأعمال بطرق وأساليب مختلفة 0 فهي توثر على عمليات الاتصالات والتنسيق ضمن شبكة تضم تحالفات ومتحالفين 0 فالتطورات التكنولوجية وتنفذها تساهم في تفعيل وتثو ير صناعة ما أو تدميرها 0 أن كيفية استخدام المنظمة للتكنولوجيا أو عدم استخدامها لها يعتبر امرأ مهماً لعلاقاتها على المدى البعيد وعلى بقائها على المدى البعيد أيضاً 0 تعتبر تكنولوجيا المعلومات ونظم المعلومات الإدارية غاية في الحيوية والأهمية من حيث قدرتها على توفير المعلومات المطلوبة لضمان تحقيق علاقات أو شراكات ناجحة 0 فبدون الشركة والتقاسم في المعلومات (العلاقة المستندة للمعلومات) ، لن تقدر المنظمات على التواصل والصمود في بيئة تكنولوجيا وتشاركيه متجددة على الدوام ، قوامها ووقودها التعاون والتنسيق في المجالات المختلفة ، علاوة على وجود علاقات متنامية بين كافة الأطراف ذات العلاقة المباشرة وغير المباشرة 0

وهناك تحديدات أخرى تواجه منشآت الأعمال في مقدمتها مدى أمكانية وقدرة هذه المنشآت على استخلاص القيمة من مصادر تكنولوجيا المعلومات ، خصوصاً في حالة المنشآت التي تحاول تغيير تركيزها من عملية البحث عن منافع تنافسية توفرها نظم المعلومات الإستراتيجية إلى عملية البحث عن منافع ما بعد عملية إعادة الهندسة وفي هذا المجال بالذات ، فأن بمكان تكنولوجيا المعلومات أن تلعب دوراً حاسماً في عملية التحويل هذه بحيث تستطيع منشآت الأعمال الطموحة الظفر بالمنافع الكبيرة المتأتية من مرحلة ما بعد عملية إعادة الهندسة.(العلاق والطائي، مصدر سابق، 290-293 ) -








أنواع الهياكل التنظيمية









الهيكل التنظيمي يحدد تقسيم الأعمال بين العاملين و قنوات التنسيق الرسمية و تسلسل القيادة. فالهيكل التنظيمي يُنظم العلاقات داخل المؤسسة و يحدد المسئوليات. يوجد ثلاث أنواع رئيسية للهياكل التنظيمية

الهيكل الوظيفي Functional Structure

و فيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة فيكون هناك إدارة مالية واحدة و إدارة هندسية واحدة و إدارة مخازن واحدة و إدارة صيانة واحدة. يعيب هذا النظام قلة المرونة و سوء العلاقة بين التخصصات المختلفة و طول الهرم الوظيفي بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة. ميزة هذا النظام هو أنه اقتصادي لأننا لا نحتاج لأكثر من مخزن و أكثر من ورشة ….بل كل شيء مركزي. كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زملائه في نفس التخصص لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع



الهيكل القطاعي Divisional Structure

وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد. مثال: مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين ا و ب يتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و ب و كل قطاع يتبعه كل خدماته – تقريبا- من إنتاج و صيانة و مالي ومخازن….لاحظ أنه مع استخدام هذا النظام فإنه قد يتم أحيانا الإبقاء على بعض الإدارات مركزية مثل إدارة الموارد البشرية.















كذلك يمكن ان يكون الهيكل القطاعي مقسما بناء على المناطق الجغرافية



الهيكل المصفوفي Matrix Structure

وفيه يتم تقسيم العاملين حسب الوظائف في هيكل وظائفي و كذلك يتم اختيار مسئول عن كل منتج بحيث يكون أيضا مديرا لعاملين في وظائف مختلفة. بالطبع في هذه الحالة قد يكون للموظف رئيسان. مثال: مصنع ينتج منتج أ و ب فيعين مسئول ذو مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب و هذا المسئول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة و كل منهم له رئيس آخر في أدارته. عيب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كلا من التنظيم الوظائفي و القطاعي





فككل شيء في الإدارة كل نظام له ما يميزه و له كذلك نقاط ضعف. فكيف نختار النظام المناسب؟ يتوقف ذلك على أربعة أشياءأساسية

أولاً: طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة Environment

ثانيا: الاستراتيجية Strategy

ثالثاً: حجم المؤسسة Size

رابعا: طبيعة العمل Technology

فمثلا إن كانت متغيرات السوق سريعة جدا فمعنى هذا أننا في حاجة إلى مرونة أكثر مما يحبذ الهيكل القطاعي. إن كانت طبيعة العمل بسيطة و مكررة فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل. إن كانت استراتيجية المؤسسة تركز على التميز و بالتالي تشجع الإبداع فتكون المرونة عامل أساسي و بالتالي يفضل الهيكل القطاعي. إذا كان حجم المؤسسة كبير فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل و في نفس الوقت تحتاج إلى المرونة التي تمكنها من المنافسة مع الشركات الأصغر حجما. قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات الأربعة و هذا يحتاج بعض الفكر لاختيار الهيكل المناسب. أما بالنسبة للهيكل المصفوفي فتظهر أهميته في الشركات الكبيرة التي تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات



بعض خصائص الهياكل التنظيمية

الهيكل الطويل و القصير

Tall Structure and Flat Structure

هيكل تنظيمي طويل و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي طويل (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين كثيرة. طول الهيكل يجعل عملية اتخاذ القرارات بطيئة

.هيكل تنظيمي قصير : و هو الذي يكون فيه الهرم الوظيفي قصير (من الناحية الرأسية) بمعنى أن عدد طبقات المديرين قليلة. هذا الهيكل يعطي مسئوليات و تفويض أكثر للمديرين مما يزيد من سرعة اتخاذ القرارات. في الوقت نفسه فإن كل مدير يكون مسئولا عن عدد أكبر من المرؤوسين

المركزية و اللامركزية

Centralization and decentralization

المركزية تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة في المؤسسة. بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة و القرارات دائما تحتاج مديراً ذا مستوى رفيع لاعتمادها. مثال ذلك أن يكون سلطة اعتماد طلب شراء قيمته ضئيلة هي اختصاص رئيس الشركة. المركزية تجعل القرارات بطيئة و لكنها تجعل الرقابة أفضل. غالباً ما يوجد هذا النوع في الهيكل الوظائفي

اللامركزية تعني أن السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي. بمعنى أن كل طبقة من المديرين لديها صلاحيات كبيرة. مثال ذلك أن يكون كل مدير له ميزانية محددة و لكنه يتحكم فيها بما يراه مناسبا . اللامركزية تجعل القرارات سريعة و لكنها تجعل الرقابة أقل شدة. غالبا ما يوجد هذا النوع في الهيكل القطاعي

الرسمية

Formalization

الرسمية تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل و الحرية المعطاة للعاملين قليلة. الرسمية تكون هامة في المؤسسات كبيرة الحجم حتى يمكن التحكم في المؤسسة و لكن هذا يجعل القرارات بطيئة و يقلل من القدرة على الإبداع



الهيكل الميكانيكي و الحيوي

Mechanistic and Organic structures

الهيكل الميكانيكي (الآلي) هو هيكل قليل المرونة و لكن الرقابة فيه أكثر. هذا الهيكل يفضل في حالة استقرار المؤثرات الخارجية و في الأعمال التي تكرر بدون تغيير. يتسم الهيكل الميكانيكي بالرسمية والمركزية و طول الهرم الوظيفي

الهيكل الحيوي (العضوي) هو هيكل يتسم بالكثير من المرونة و اللامركزية و لكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة. هذا النوع يفضّل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة ، وكذلك في حالة الشركات التي ترغب في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة. يتسم هذا الهيكل باللامركزية و اللارسمية و قصر الهرم الوظيفي









ملاحظات على الهياكل التنظيمية

• قد يكون الهيكل التنظيمي لإدارتين داخل نفس المؤسسة مختلفاً بمعنى أن أحدهما قد يكون وظائقي و الآخر قطاعي. ذلك يتوقف على طبيعة عمل كل منهما. وكذلك قد يكون الهيكل العام قطاعي و لكن تكون هناك بعض الإدارات المركزية مثل الموارد البشرية أو إدارة المعلومات. كثير من الشركات العالمية تلجأ لعمل موقع واحد لجميع فروعها في العالم

• الهدف من اتخاذ هيكل قصير هو تحسين قدرة المؤسسة على التعامل مع المتغيرات بسرعة. لاحظ أن اتخاذ هيكل قصير لايضمن الوصول إلى هذه الغاية كما أن الطالب الذي يذهب إلى الجامعة يوميا قد لا ينجح إذا لم يذاكر. فمثلا إن تم إلغاء طبقة من المديرين ثم تم نقل سلطاتهم إلى المستوى الأعلى فمعنى ذلك اننا وفرنا مرتبات هؤلاء الموظفين ولكننا أزدنا المركزية وجعلنا وقت انخاذ القرار طويل جدا. ولكن المفترض اننا ننقل معظم السلطات إلى مستويات أدنى. هذا راجع إلى شيء عام في الإدارة وهو ان النجاح مرتبط بمجموعة الأشياء التي نفعلها وضرورة تجانسها

• الهيكل الوظيفي قد يجعلنا نستفيد من وفورات الحجم Economies of Scale (التوفير نتيجة لخدمة/تصنيع عدد اكبر). فمثلا إن كانت الموارد البشرية مركزية فقد نحتاج مثلا ثلاثة موظفين للإشراف على ما يخص التدريب. افترض أننا جعلنا لكل إدارة شخص واحد مسؤؤول عن شؤون التدريب الخاصة بها وجعلناهم جميعا في إدارة الموارد البشرية – معنى هذا أن عدد هؤلاء الموظفين سيكون كبيرا والتنسيق بينهم يكون صعبا. في هذه الحالة نكون تحملنا التكلفة التي كنا سنتحملها في الهيكل القطاعي ولكن لم نحصل على اللامركزية. علينا ان نعرف ماذا نريد ثم نجعل كل قراراتنا متجهة لتحقيق هذا الهدف

• كثير من السياسات الإدارية الحديثة تركز على التفويض واللامركزية وسرعة اتخاذ القرارات ومرونة المؤسسة. هذا راجع إلى شدة المنافسة عالميا نتيجة اتفاقيات التجارة الحرة وما إلى ذلك. ولكن هذا لا يعني أن هذا يكون عاما على كل صناعة وكل مؤسسة وكل قطاع داخل المؤسسة. قد تكون سمعت عن شركة جوجل وجو العمل الذي لا يتسم بالرسمية بالمرة، لماذا؟ لأن جوجل شركة تعتمد على الإبداع غير المسبوق في مجال الإنترنت. الأمر يختلف حين تتحدث عن مؤسسة حكومية تتعامل مع الجمهور أو مصنع يجمع اجزاء مصنعة في الخارج

• بما أن لكل نظام مميزاته وعيوبه فعليك أن تختار النظام الأفضل لك ثم تحاول تقليل عيوبه. فمثلا إن وجدت النظام الوظائفي هو الافضل لك فحاول تقليل عيوبه مثل صعوبة التنسيق وسوء العلاقات بين التخصصات المختلفة. هذا قد يكون عن طريق تشكيل فرق عمل أو وجود قسم أو إدارة وظيفتها التنسيق بين الغدارات المختلفة أوتشجيع التعاون بين التخصصات المختلفة. كذلك في حالة الهيكل القطاعي فيمكن اتخاذ تدابير تساعد على نقل الخبرات بين نفي التخصص في قطاعات مختلفة عن طريق استخدام الشبكة الداخلية بشكل يتيح انشاء منتديات داخلية لكل تخصص وتشجيع وتقدير التعاون بين القطاعات ونقل الخبرات بينها

• لابد أن يكون هناك حدود لللامركزية وكذلك للمركزية بحيث تناسب المنشأة والمحددات الأربعة. أعتقد أنه في عالمنا العربي يفضل كثير من المديرين المركزية حتى يتمكن من الرقابة والتحكم في كل شيء. هؤلاء المديرين فَاتَهم أن الرقابة والتحكم مطلوبان كما أن المرونة وسرعة اتخاذ الاقرار مطلوبان وأن المرونة تكون على حساب الرقابة والتحكم والعكس بالعكس. وبالتالي لابد ان يكون هناك قدر من المرونة والتفوبض والاللامركزية



• اللامركزية والتفويض لهما تأثير هام على العاملين حيث أنها تحفزهم على العمل. حين يشعر الموظف انه يساهم بفكره في نجاح المؤسسة فيكون اكثر رغبة في العمل اما عندما يشعر أنه مجرد جزء من ماكينة فإنه هذا لا يتناسب مع طموحات الإنسان. أحد أسباب المركزية وعدم إعطاء صلاحيات للمرؤوسين هو ضعف مستواهم ولكن هذا يمكن التغلب عليه بالتدريب خارج العمل وداخله وباعطاء صلاحيات بالتدريج وتصحيح الأخطاء. المركزية أيضا تؤدي إلى أن المدير يكون مشغولا بأمور بسيطة مما يجعله لا يجد وقتا لأداء عمله الأصلى وهو التفكير في المستقبل، تطوير العمل، الاستماع إلى العاملين، قياس الاداء، متابعة التطور في سياسات العمل في الشركات المنافسة

• يبدو أن لدى كثير من المديرين في العالم العربي خوف شديد من تسرب المعلومات مما يجعله يلجأ إلى المركزية. هذا امر يحتاج إلى اتزان مثل مسألة التحكم والمرونة. على سبيل المثال تجد في بعض المؤسسات مدير الإنتاج لا يعرف تكلفة المنتج ولا ربحيته، إذن كيف يدير العملية الإنتاجية، كيف سيفاضل بين البدائل، كيف يحسن أدءه إذا كان غير مسموح له أن يقيسه. ربما البعض يتخيل ان المدير وظيفته تشغيل الأفراد. المدير عليه ان يدير جميع الموارد البشرية والمادية والمالية بما يحقق أعلى فائدة للمؤسسة. ثم إنه لابد من وجود قدر من الثقة في العاملين ثم وجود مساءلة عند الخطأ. لو تصفحت الشبكة الدولية ستجد أن الشركات العالمية تضع تكاليفها وهيكلها التنظيمي وأرباحها في مواقعها، فلماذا نتخوف من أن يعرف العاملين لدينا هذه الارقام؟ هل نحاف أن يعرفها المنافسون؟ أولا المنافس سيكون لديه القدرة على توقع تكلفة الخامات التي تستخدمها وسعر البيع وقد يستطيع أن يتوقع تكلفة الإنتاج. ثانيا يجب ان نوازن بين الخوف وبين الرغبة في الربحية.و إلا نكون كمن يقول لو أردنا ان نتجنب أن نصاب في حادث سيارة فعلينا الا نخرج من بيوتنا أبدا.

• رئيس أسبق لشركة الخطوط الاسكندنافية– كارلزن- اقترح أن الهيكل التنظيمي لابد ان يرسم مقلوبا بحيث يكون رئيس الشركة بالأسفل والعاملين الذين يتعاملون مع الجمهر بالأعلى للدلالة على أن كل مستويات الهيكل وظيفتها مساندة الموظف الذي يتعامل مع العملاء على ان ينجح في عمله. وضح كارلزن أن التعليمات تحد من استغلال قدرات العامل بينما إتاحة المعلومات وإعطائه بعض حرية التصرف تُفجر طاقاته بما يخدم المؤسسة ويرضي طموحه. أعتقد ان نفس الفكر ينطبق على الشركات الصناعية، فوظيفة جميع العاملين هي مساندة العامل الذي يتعامل مع الآلة بشكل مباشر حتى يستطيع أن ينجح في ذلك. فالمدير عليه ان يوفر له ظروف عمل مناسبة ويمده بالآلات وبالمعلومات ويمنحه التدريب المناسب ويعطيه التحفيز ويتغلب على كل ما من شأنه تعطيل هذا العامل عن ادء عمله





• أعتقد أن تطبيق النظام المصفوفي في العالم العربي يحتاج نظم وإدارة متميزتين للتعارض الذي يحدث نتيجة وجود اكثر من مدير لنفس الموظف

• كثير من كتب الإدارة والاستشاريين قد يصورون لك أن هيكل تنظيمي معين هو الأفضل في العالم. بالطبع هذا كلام لامعنى له بناء على المميزات والعيوب والمحددات الاربعة كما ذكرت من قبل

• النتائج هي الحكم. بغض النظر عن اسم الهيكل التنظيمي هل هو يحقق النتائج المطلوبة هل سرعة اتخاذ القرار مناسبة؟ هل العلاقات بين الإدارات والقطاعات جيدة؟ هل الخبرات تنتقل بين العاملين في نفس التخصص؟ هل تكلفتنا عالية؟ هل المديرين يعرفون إن كانت سياسة الشركة هي المركزية او اللامركزية؟ قد تكون الإجابة أن كل شيء لدينا اكثر من ممتاز من حيث الرقابة والمرونة والسرعة. إذن هل قارنت مؤسستك بالمؤسسات الأخرى؟ هل تحتاج أسبوع لتأخذ قرار وتحتاج الشركة المماثلة لساعة واحدة لاتخاذ نفس القرار؟ هل نحن تطور خدماتنا بنفس سرعة الشركات المنافسة…و هكذا








هندرة النظم الإدارية









المقدمة:

تعد الهندرة احدث صيحة في عالم الادارة اليوم بعد ان تمكنت عدة شركات رائدة من تحقيق نتائج لم يسبق مثيل في عالم التطور و التحسين المستمرين جراء تطبيق عملية الهندرة سارعت الشركات سارعت الشركات اخرى في مختلف انحاء العالم الى اعتناق هذا الاسلوب الاداري الجديدة و توظيفه لتطوير مختلف جوانب العمل فيها. من الناحية النظرية البحتة فان الهندرة اداة لتطوير الشركات التي تطبقها و ذلك خلال التغيير الجذري لطرق ادائها لاعمالها . لكن الصعوبة الحقيقية تكمن في كيفية تطبيق الهندرة في ظل المتغيرات التي تجعل كل شركة عالما قائما بذاته و مختلفة تماما عن غيرها .

و لكي تنجح الهندرة في مهمتها على ادارة الشركة ان تملك تصورا واضحا لاهداف التغيير و القدرة على تهيئة العاملين لقبول مبدا التغيير الجذري من اجل التطوير حتى لا تؤول التجربة الى الفشل الذي يرجع في الكثير من الحالات القليلة اما لسوء فهم الهندرة نفسها و اما لتطبيقها بطريقة خاطئة هذا يعني ان الهندرة استخدمت من قبل الكثيرين في غير سياقها لدا يجب ان لا نفاجا اذا كانت معظم برامج التغيير تفشل في تحقيق اهدافها.

مفهوم الهندرة:

عرف هامر و جيمس شامبي الهندرة بانها " البدء من جديد أي من نقطة الصفر و ليس اصلاح و ترميم الوضع القائم أو اجراء تغييرات تجميلية تترك البنى الاساسية كما كانت عليه . كما لا يعني ترقيق الثقوب لكي تعمل بصورة افضل بل يعني التخلي التام عن اجراءات العمل القديمة الراسخة و التفكير بصورة جديدة و مختلفة في كيفية تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات لتحقيق رغبات العملاء .

و يعرفها رولاند راست و آخرين بانها"اعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الاداء".

و قد عرفها الدكتور موسى اللوزي " بانه ذلك الانتباه الحاد و الحذر في الفجوة التنظيمية بين التنظيمات القائمة فيما يتعلق بمستويات الاداء و الانتاج من خلال العمل على تطوير و تحديث اساليب العمل بشكل يساعد على احداث طفرة في اداء خلال فترة زمنية قصيرة.

و يعرف مرة اخرى هامر و شامبي بانها " هي اعادة التفكير المبدئي و الاساسي و اعادة تصميم العمليات الادارية بصفة جذرية بهدف تحقيق تحسينات جوهرية فائقة و ليست هامشية تدريجية في معايير الاداء الحاسمة مثل التكلفة و الجودة و الخدمة و السرعة ". و يشمل هذا التعريف اربع عناصر رئيسية و تعتبر المفاتيح في عملية الهندرة:

1-اساسيه Fundamental Rethinking: عند تطبيق الهندرة يجب طرح اسئلة اساسية عن المنظمة و كيفية ادارتها و تشغيلها مثل لماذا نقوم بهذا العمل ؟ أو لما تتبعاسلوبا معينا في ادائه؟ و من خلال طرح هذه الاسئلة الاساسية يدفع المسؤولين إلى اعادة النظر في الاسس و الفرضيات المحورية التي تحدد اساليب العمل المتبعة و قد يثبت في كثير من الاحيان انها مفاهيم خاطئة أو غير مواكبة للزمن. لذلك فان الهندرة تبدا من العدم دون أي افتراضات راسخة أو ثوابت مسبقة فانها تركز على ما يجب ان يكون و تتجاهل ما هو كائن.

2-العملياتProcesses : تمثل العمليات من اهم عناصر هذا التعريف حيث ان العمليات تعني مجموعة الانشطة التي تستوعب واحد أو اكثر من المدخلات لتقديم منتج ذو قيمة للعملاء . و على سبيل المثال اذا اعتبرنا طلب الشراء مدخلا و يكون تسليم البضائع المطلوبة إلى العميل هو المنتج الذي يرمز للقيمة الناتجة عن عملية الشراء فالتركيز يجب ان يكون اكثر و اساسي لعملية الشراء المتمثل في تسليم البضاعة إلى العميل أي بمعنى يجب التركيز على العملية و التي تتمثل في الاجراءات و ليس المهام أو الأفراد.

3-جذرية Radical Redesign: اعادة التصميم الجذري تعني التغيير من الجذور و ليس مرد تغيرات سطحية أو تجمياية ظاهرية للوضع القائم أي بمعنى التخلص من القديم نهائيا و التخلي عن جميع الهياكل و الاجراءات السبقة ايجاد الاساليب الجديدة و المستحدثة لاداء العمل . فانها تعني التجديد و الابتكار و ليس تحسين و تعديل اساليب العمل القائمة.

4-فائقة أو هائلةDramatic Results: الهندرة تهدف إلى تحقيق طفرات هائلة و فائقة في معدلات الاداء . و تستخدم الهندرة عن ضرورة و الحاجة إلى اجراء تغييرات كلية و جذرية في اساليب العمل و مستويات الاداء حيث انها لا تنظر إلى التحسينات البسيطة فانها تتطلب التغيير الكلي و نسف القوالب القديمة تماما و استبدالها بالجديد المبتكر.

المنظمات التي تحتاج إلى الهندرة:

المنظمات التي تحتاج إلى هندرة و تشمل على عدة انواع من هذه التنظيمات وهي كالتالي:

1-الشركات ذات الوضع المتدهور:

هي الشركات التي تواجه ارتفاعا مضطردا في تكاليف التشغيل مما يبعدها عن المنافسة أو التي تدنت خدماتها إلى مستوى يدفع عملائها إلى المجاهرة بالشكوى و التذمر أو الفشل المتكرر لمنتجاتها بالاسواق.

2-الشركات التي لم تصل إلى التدهور:

تتوقع ادارة هذه الشركات إلى بلوغ التدهور في المستقبل القريب فعلى سبيل المثال قد تكون الاوضاع المالية للشركة في وضع لا باس به ولكن هناك مؤشرات تظهر في الوصول إلى حالة التدهور ومنها ظهور منافسين جدد أو التغيير في اذواق العملاء أو في قوانين العمل أو البيئة الاقتصادية التي تهدد بقاء الشركة ونجاحها في المستقبل فلا بد للادارة ان يكون لها النظرة المستقبلية من اجل تجاوز هذه المخاطلا و ذلك عن طريق الهندرة في الاساليب من اجل المواكبة في المستقبل و التخلص من هذه المخاطر.

3-الشركات التي بلغت قمة التقدم و النجاح:

مثل الشركات التي لا تواجه صعوبات ملموسة ولا تظهر مؤشرات التدهور و لكن تتميز ادارة هذه الشركات بالطموح و الإبداع التحقيقي المزيد من التفوق على المنافسين فان عملية الهندرة في هذا النوع تتمثل في توسيع الفرق بينها و بين منافسيها و تحقيق معدلات قياسية في الاداء . لكن عملية الهندرة في هذا النوع امر صعب لانها اثبتت الكفاءة و الفاعلية في الاداء ولكن يميز هذه الشركات بالطموح و الإبداع و التطلع إلى المزيد في المستقبل لتفوق وعدم اقتناعها بمستوى ادائها الحالي مما يدفع التخلي عن الاساليب السابقة الناجحة و ابتكار اساليب اكثر نجاحا.

ان الاختلاف بين الانواع الثلاثة من الشركات هو ان النوع الاول اصيبت بالاحباط من جراء اصدامها بالحواجز و العوائق. اما النوع الثاني تسير إلى الطريق بسرعة عالية و لكن ترى مؤشرات تظهر امامها و تتوقع ان يكون ذلك حاجزا. اما النوع الثالث فهو يسير بطريقة عالية ومبدعة دون وجود حواجز أو عوائق و لكن يرى هذا النوع هناك فرص مناسبة اكثر و لديه متسع للوصول إلى هذه الفرص لذلك تقوم في عملية الهندرة من اجل اغتنام هذه الفرص و تحقيق الاداء بكل فعالية و كفاية اكثر.

الجهات التي تتولى الهندرة:

الأفراد هم الذين يقومون بالهندرة و ليس التنظيمات فلا بد من تحديد هؤلاء الأفراد الذين يقومون بالهندرة و المسؤولين عن هذه العملية فاختيار و تنظيم المختصين بتطبيق الهندرة هو اساس لنجاح الجهود و الاهداف المرتبطة بهذه العملية و يمكن تحديد الجهات التي تتولى هذه العملية و ان تكون هذه الجهات مجتمعة أو منفردة وهي كالتالي:

1-قائد العملية :

قائد عملية الهندرة هو المؤسس الذي يتولى زمام المبادرة انطلاق من كونه احد كبار المسؤولين التنفيذيين ذوي الصلاحيات الكافية لاحداث التغيير اللازم بالتنظيم و اقناع الاعضاء بقبول هذه التغيرات الجذرية التي تحدثها عملية الهندرة. و في العادة لا يتم تكليف مسؤول تنفيذي معين بمهام قيادة عمليات الهندرة و انما هي مبادرة و دور ذاتي يقوم به أي مسؤول تنفيذي لديه الصلاحيات لتنفيذ تلك المهمة . بشرط ان تتوفر لديه الرغبة و الحماس لتطوير و تحديد العمل بالشركة و تحسين وضعها الحالي و الدور الاساسي له كملهم و محفز للقيام بهذه العملية و كذلك يقوم باعطاء اشارة البداية.

2-صاحب العملية:

يجب ان يتولى مسؤولية توجيه الهندرة احد المديرين في مستوى اداري عالي و ذي مسؤوليات ادارية ميدانية كما يجب ان يتمتع بشخصية مرموقة و نافذة داخل المنظمة. اذا كان دور القائد يتمثل في تنفيذ الهندرة على نطاق واسع فان دور هذا المدير يتمثل في توجيه الهندرة في نطاق اقل و على مستوى محدد.

3-فريق الهندرة:

مجموعة الأفراد المختصين بهندرة عملية محددة و الذين يقومون بتشخيص العملية الحالية و اعادة تصميمها و تنفيذها . و لا يستطيع اعضاء أي فريق القيام بالهندرة لاكثر من عملية واحدة في كل مرة مما يعني انه عند الرغبة في الهندرة لاكثر من مجال يجب وجود اكثر من فريق عمل و يكون اعضاء الفريق بسيطا و يتكون من خمسة إلى عشرة افراد من داخل ومن الخارج.

4-اللجنة الموجهة:

لجنة من كبار المديرين الذين يختصون بتطوير سياسة و استراتيجية الهندرة الكلية و مراقبتها و تطبيقها.

5-القيصر (منسق الهندرة):

يتمثل دور المنسق في العمل كمساعد رئيسي لقائد العملية فيما يتعلق بمشروعات الهندرة و يجب ان يكون مرتبطا اداريا من حيث المبدا بالقائد و هو الشخص المسؤول عن تطوير اساليب الهندرة بالمنظمة و التنسيق بين المشروعات المنفصلة.

اختيار العمليات للهندرة:

عند الانتهاء من تحديد و اعداد خرائط العمليات يتجه التفكير بعد ذلك إلى اختيار العمليات التي تتطلب الهندرة و اولية كل منها حيث يمكن لاي منظمة القيام بالهندرة لعملياتها الاساسية في وقت واحد. و من الناحية العامة فان المنظمات تستخدم ثلاثة معايير لتحديد العمليات التي تتطلب هندرة نظم العمل و هذه المعايير هي :

1-الخلل الوظيفي:

ما هي العمليات التي تواجه اعلى درجة من الخلل الوظيفي؟

2-الاهمية:

ما هي العمليات التي تحظى باعلى درجة من التاثير على العملاء؟

3-الجدوى:

ما هي العمليات التي تحظى باعلى درجة من جدوى اعادة التصميم؟

خصائص نظم العمل بعد هندرتها:

1-دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة:

الخاصية المشتركة بين نظم العمل المهندرة هو اختفاء خط التجميع أي دمج عدة وظائف في وظيفة واحدة.

2-الموظفون يتخذون القرارات:

بدلا من لجوء الموظف في احد مراحل العمل إلى رؤسائه للحصول على قرار معين بشان العمل فانه اصبح الامر في يد الموظف لاتخاذ القرار المناسب بنفسه فاصبح اتخاذ القرارات جزاء من العمل يقوم به الموظفين انفسهم بعد ان كان حكرا على المدراء فقط.

3-تنفيذ خطوات العمليات سب طبيعتها:

يتميز مفهوم الهندرة بالتخلي عن ترتيب الخطوات المتتالية للعمل و اخضاع الترتيب لطبيعة العملية نفسها.

4-تعدد خصائص العمليات:

نتيجة إلى عصر الاسواق المتنوع و المتغير فانه يستدعي إلى تنويع مواصفات كل عملية لكي تتناسب مع الاسواق و الحالات و المدخلات الانتاجية المختلفة.

5-انجاز العمل في مكانه:

في المنظمات التقليدية يعتمد نظام العمل على التخصص الكامل في حين ان الهندرة تؤدي نفل العمل من خلال الوحدات التنظيمية المناسبة مما يؤدي إلى تحسين اداء العام.

6-خفض مستويات الرقابة و المراجعة:

تعتبر انشطة الرقابة و المراجعة من الاعمال عديمة القيمة و التي تؤدي الهندرة إلى تقليلهما بمعنى ان الهندرة تستخدم الضوابط الرقابية في حدود فعاليتها و جدواها الاقتصادية فقط. فقد كانت العمليات التقليد محاطة بمستويات مفرطة من الرقابة و المراجعة و ليس لها أي قيمة مضافة للعمل سوى انها تستخدم للتاكد من عدم اساءة استخدام الموظفين لصلاحياتهم في العمل . لذلك فالهندرة تهدف إلى اتباع اسلوب رقابة متوازن من خلال استبدال الخطوات الرقابية الصارمة باساليب الرقابة الكلية أو المؤجلة. و يعني ذلك التجاوز عن الاخطاء البسيطة و المحدودو عن طريق تاجيل اتخاذ الاجراءات اللازمة في لحظة اكتشاف الاخطاء أو النظر في الحالات العامة بدل من الحلات الفردية.

7-تقليل الحاجة إلى مطابقة المعلومات:

يتم تقليص عدد جهات الاتصال الخارجية لكل عملية وهذا التقليص يقلل من فرص اختلاف المعلومات و الحاجة إلى المطابقة؟.

8-مفهوم مدير العملية يوفر جهة اتصالات موحدة:

عندما تكون خطوات العملية معقدة أو موزعة بين جهات و مواقع مختلفة هذا يجعل الموظف أو فريق العمل في القيام بالعمل امرا مستحيلا لذلك فان مدير الخدمة يعمل كمنسق بين اجراءات العمليات المعقدة و العملاء حيث يظهر امام العميل كجهة مسؤولة عن العملية باكملها.

9-الجمع بين المركزية و اللامركزية:

تتمكن التنظيمات التي تطبق الهندرة من جمع بين ميزات المركزية و اللامركزية في عملياتها حيث تساعد تقنية المعلومات المتطورة على تمكين الادارات من العمل بصورة مستقلة و في نفس الوقت تمكن المنظمة ككل من الاستفادة من مزايا المركزية عن طريق ربط جميع تلك الادارات بشبكة اتصالات موحدة.

فوائد الهندرة:

يحقق تطبيق الهندرة الادارية فوائد عديدة كثيرة تعود على التنظيم بكفاءة و فعالية عالية و بشكل يحافظ على البقاء و استمرار التنظيمات في مواجهة التحديات الجديدة و من اهم هذه الفوائد وهي كالتالي:

1-لا بد من تجميع الاعمال ذات التخصصات الواحدة و المختصة بتقديم خدمات أو سلع معينة في مكان واحد بشكل يؤدي إلى توفير الوقت المستغرق في تقديم الاعمال . و توفير الوقت للجمهور و التكاليف و تجنب الغموض في تقديم الاعمال و تتحول هذه الوحدات إلى فرق العمليات.

2-تتحول الوظائف من مهام بسيطة إلى اعمال مركبة بعد تكوين فرق العمل النتخصصة في اداء الاعمال في اماكن محددة وواضحة و سهلة الوصول و بسيطة الاجراءات. فالمسؤولية تكون مشتركة بين الاعضاء و ليست فردية . و بالتالي يؤدي إلى تعاون الأفراد و تظافر الجمهور و تنمية روح الجماعة.

3-يتحول دور الموظفين من العمل المراقب إلى العمل المستقل: في المنظمات التقليدية ذات التوجه بالاهتمام بالمهام التخصصية تقوم بتعيين الأفراد و تتوقع منهم اتباع قواعد العمل بها اما الهندرة تطلب موظفين قادرين على تاسيس القواعد و التعليمات بانفسهم أي قادرين على الإبداع و المبادرة . يث ان الادارة تكلف فرق العمل بمسؤولية تنفيذ عملية كاملة و تفوض الصلاحيات اللازمة لاتخاذ القرارات التي يحتاجون اليها لتنفيذ ذلك العمل.

4-يتحول الاعداد الوظيفي من التدريب إلى التعلم حيث يساعد التعليم على ايجاد الموظفين قادرين على اكتشاف متطلبات العمل بانفسهم و ترسيخها في اذهان العاملين و زيادة قدرتهم على خلق مجالات العمل المناسبة لهم و الاستعداد المستمر لتنفيذها وفقا لمتطلبات العمل . بدلا من التدريب في المنظمات التقليدية التي تركز على تدريب الموظفين للقيام بوظائف معينة أو كيفية معالجة حالات معينة.

5. يتحول التركيز في معايير الاداء و المكافات من الانشطة الى النتائج حيث يتم تعويض الوظفين في المنظمات التقليدية على اساس الوقت الذي يقضيه الموظف في العمل أي يتم التعويض على اساس ادائهم للانشطة دون التركيز على النتائج و اما الهندرة فانها تعتمد المكافات و التعويض على اساس الناتج النهائي للعمل و بشكل جماعي.

6. تتحول معايير الترقية من الاداء الى المقدرة حيث انه في الهندرة تتم الترقية الى وظيفة اعلى بناءا على قدرات الموظف و ليس ادائه حيث ان الترقيات تعتبر تغير في الوضع الوظيفي و ليس مكافاة أي انه يتم مكافاة العاملين مقابل الاداء لاعمالهم في حين المكافاة على قدراتهم الوظيفة بالترقيات.

7. العمل على تغيير الثقافة التنظيمية السائدة فالهندرة تعمل على احداث تغيير في ثقافة المنظمة و ذلك من خلال ترسيخ في اذهان الافراد العاملين بان اهم ما في التنظيم هو تقديم خدمات ذات جودة عالية للعملاء و ليس الرؤساء كما هو في المفهوم التقليدي. حيث انه في الهندرة يتم ادخال مفاهيم و افكار و اتجاهات جديدة تؤدي كلها الى التركيز على نوعية الخدمة و رضا الجمهور بالدرجة الاولى.

8- يتحول التنظيم من هرمي الى افقي عندما يتم تكوين فريق العمل للقيام بالواجبات و المهمات فان عملية اتخاذ القرار و المسؤوليات المترتبة على ذلك تنتقل الى فريق العمل بدلا من الادارات التي تحتاج الى عقد اجتماعات عديدة لاتخاذ القرارات . فالهندرة تقوم في الغاء المستويات الادارية الهرمية و الاستعانة بالتنظيم المنبسط الذي يعمل على بقاء البناء التنظيمي ثابتا و افقيا لان فرق العمل تمارس اعمالها بحرية و استقلالية كاملة.

9-يتحول المسؤولون في ظل هذا المفهوم من مراقبين الى قياديين حيث ان الافراد التنفيذيين يقومون بالعمل كقياديين و هدفهم الاول هو التركيز على كيفية تصميم العمل و انجازه بدلا من التركيز على اساليب القيادة التقليدية و على الافراد العاملين في التنظيم.

10-يتحول المديرون من مشرفين إلى موجهين عندما يتم تكوين فرق العمل فانها تمارس صلاحيات مستقلة وهذه الاستقلالية تعطي العاملين درجة كبيرة من المرونة و البساطة بدلا من التعقيد. ومن خلال هذا فان دور المدراء المشرفين يتحولون إلى افراد يعملون على مساعدة العاملين و تحسس المشكلات التنظيمية و العمل على وضع حلول لها.



علاقة ادارة الجودة الشاملة بالهندرة:

يمكن اعتبار الجودة الشاملة و الهندرة الادارية وجهان لعملة واحدة حيث ان درجة التطابق و التكامل بين المفهومين هو انهما مكملان بعضهما البعض و لكن بوجود بعض الفروقات البسيطة ولكن تعتبر ادارة الجودة الشاملة مطلب اساسي في تحقيق الهندرة بنجاح و اما الفروقات هي على النحو التالي:

الهندرة و ادارة الجودة الشاملة

تعمل الهندرة على تحقيق ما ترغب المنظمات الادارية تحقيقه ولكن في فترة وجيزة و تعمل ادارة الجودة الشاملة على تحقيق ما ترغب المنظمات الادارية تحقيقه بصورة بطيئة

تهدف الهندرة إلى احداث تغيرات جذرية ولكن بصورة تدريجية ، تعمل ادارة الجودة على تحقيق تحسينات اضافية جديدة

يحتاج تطبيق الهندرة إلى المتابعة و الرقابة الادارية اليومية ، مفهوم ادارة الجودة بعد تطبيقه و استخدامه بصورة اساسية لا حاجة إلى الرقابة الادارية الدائمة و المستمرة عليه





عوامل نجاح الهندرة:

يتطلب تطبيق مفهوم الهندرة مجموعة من العناصر و العوامل و تشمل العناصر التالية:

1.ان تكون التنظيمات قد طبقت مفهوم ادارة الجودة الشاملة و سلسلة المواصفات العالمية ((iso 9000 على السلع و الخدمات التي تقوم بانتاجها.

2.ان تكون هناك حاجة ملحة و قناعة تامة من قبل الادارة بالعمل على تطبيق ادارة الهندسة الادارية.

3.ضرورة دعم الادارة العليا حيث يتم البدء في تطبيقها من الادارة العليا ومن ثم الوصول إلى الادارة الوسطى و الدنيا.

4.ضرورة ابتكار اساليب عمل جديدة و كوادر بشرية جديدة ذات مهارات و قدرات عالية.

5.ضرورة التركيز على عمليات و ليس الادارات لغايات ارضاء الجمهور من خلال نوع الخدمة و السلعة المقدمة وليس الادارات أو تغيرها.

6.التركيز على نوعية و تركيبة فرق العمل التي تقوم باداء العمل.

7.التركيز على الابتكار و الإبداع في العمليات التنظيمية بشكل يؤدي إلى تقديم خدمات ذات مواصفات جيد تعكس رضا الجمهور.

8.ضرورة التخطيط العلمي لانجاح تطبيق الهندرة من خلال دراسة البيئة التنظيمية بشكل جيد للتعرف على جميع التغيرات اللازمة تسهل نجاح هذه العملية.

9.محاولة التقليل من مقاومة العاملين للتغيير في مفهوم الهندرة من خلال توعية الأفراد و الفوائد التي من الممكن ان تعود عليهم عند نجاحها في تطبيق هذا المفهوم؟.

عوامل فشل الهندرة:

1-عدم توفر المعلومات اللازمة لتطبيق مشاريع الهندرة.

2-مقاومة بعض الموظفين للهندرة.

3-عدم وضوح الأدوار لبعض الموظفين في مشروع الهندرة.

4-قصور النظرة المستقبلية لبعض المنظمات.

5-قصور تدريب وتأهيل الموارد البشرية لمشاريع الهندرة.

مزايا الهندرة في تحقيق التطوير التنظيمي:

ان تطبيق الهندرة الادارية يمد التنظيمات الادارية بمزايا متعددة تساعد على تحقيق التطوير التنظيمي و هذه المزايا تتمثل فيما يلي:

1.اعطاء التنظيمات مرونة عالية من خلال تمتع فرق العمل بصلاحيات واسعة وممارسة اتخاذ قرارات بدرجة عالية من الاستقلالية.

2.اعتماد معايير تقييم المدراء الجماعي و من ثم اعطاء التعويضات و الحوافز بناء على المنتج النهائي لفرق العمل.

3.اعتماد فرق العمل على منهجية الإبداع و الابتكار لغاية المحافظة على التنظيمات في حالة جيدو ووضع تنافسي جيد ومن ثم زيادة قدرات التنظيمات على مواجهة التحديات .

4.طبيعة فرق العمل التي تقوم على اساس التنظيم الحيوي و التي يعتبر من التنظيمات التي يتم تصميمها من اجل مواجهة المتغيرات البيئية المعقدة.







نموذج سلسلة القيمة :



بما أن الإستراتيجية تسعى إلى تحقيق التطابق بين المنشأة والبيئة الخارجية فإنه يصبح لزاماً على صانع الإستراتيجية (المدير العام، أعضاء مجلس الإدارة…) أن يقوم بتحليل وتقيـيم المنشأة نفسها أي البيئة الداخلية للشركة (internal environment) بهدف التعرف علي أوجه القوة والضعف في إمكانيات وقدرات الشركة التي تؤثر علي أفكارها وتوجهاتها وخططها الإستراتيجية. إن من مسلمات التـفكير الاستراتيجي عبارة “أعرف نـفسك” وهذا ما يدور في ذهن القائد عندما يواجه الصعوبات والتحديات. “أعرف نفسك” أي تعرف علي الموارد والقدرات والإمكانيات الداخلية (داخل الشركة) التي تمكن من استغلال الفرص وحماية الشركة من التهديدات من اجل الوصول بالسفينة إلي بر الأمان علي المدى الطويل.

سلسلة القيمة ( Value Chain) :

يمكن النظر إلي المنشأة كنظام كلي يتكون من مجموعة من النظم (جمع نظام System ) لتحويل المدخلات إلى مخرجات. للتعامل مع المدخلات يوجد نظام مستقل يطلق عليه نظام المورد (Supply System) في حين يوجد في الجهة المقابلة نظام أخر مستقل للتعامل مع المخرجات والمستهلكين يطلق عليه نظام المستخدم للسلعة (User System ).. حركة السلعة عبر سلسلة من النظم بدء من نظام المورد إلي نظام المستخدم مرورا بالنظم الداخلية في المنشأة يحدث إضافة علي قيمتها الأولية من جراء عمليات متنوعة في التوريد و الإنتاج و التسويق و الخدمات و خلاف ذلك.

مكونات سلسلة القيمة:

حسب نموذج سلسلة القيمة، هناك مجموعتان رئيستان من الأنشطة تسمى احدهم مجموعة الأنشطة الأساسية (Primary Activities ) والأخرى مجموعة الأنشطة الداعمة (Support Activities ). تتولى الأنشطة الأساسية مهمة التكوين المادي للمنتج أو الخدمة التي تقدمها الشركة وتسليمها وتسويقها للمشتري وكذلك خدمة ما بعد البيع. وتتكون من خمسة أنشطة هي الإمدادات الداخلة، عمليات التشغيل، المخرجات من المنتجات التسويق وأخيراً الخدمة. أما الأنشطة الداعمة فهي تقدم المدخلات الخاصة بالبنية الأساسية ( Infrastructure ) والتي تسمح للأنشطة أساسية بأداء دورها و تتكون من أربعة أنشطة هي: البنية الأساسية للشركة، إدارة الموارد البشرية، البحوث والتطوير والشراء.

استخدام سلسلة القيمة في التحليل الداخلي للشركة:

الفكرة البديعة لنموذج سلسلة القيمة أنه يتخيل تجزئة الشركة إلى مجموعات من الأنشطة من أجل تحليل سلوك التكلفة لهذه الأنشطة أو قدرتها على خلق الجودة. ومن الممكن و بتحليل متعمق لسلسلة القيمة فهم مصادر التكلفة الحالية أو المستقبلية أو عناصر بناء الجودة للمنتجات أو الخدمات كأساس لفهم سبل تحقيق الميزة التـنافسية (التكلفة الأقل أو التمييز في الجودة). كما أن تحليل سلسلة القيمة يساهم في القيام بتحليل جوانب القوة والضعف الحالية والمستقبلية للشركة و ذلك بتحديد العوامل الداخلية الرئيسية وإخضاعها للمزيد من البحث والدراسة لكشف مجالات القصور أو التفوق داخل الشركة.و يستطيع المحلل الاستراتيجي توظيف مستويات معيارية معينة ( Standards) و المقارنة مع شركات أخرى في الصناعة للوصول إلي تصور أعمق بخصوص نقاط القوة و الضعف الحالية و المستقبلية التي لابد من أخذها بعين الاعتبار عند صياغة الاستراتيجيات أو اتخاذ القرارات الإستراتيجية المهمة.

• مقارنة الوضع الحالي مع الوضع السابق.

• مقارنة وضع الشركة مع المنافسين.

• مقارنة وضع الشركة مع عوامل النجاح و المعايير الرئيسة في الصناعة التي تعمل بها المنشأة.

ويكون لمفهوم سلسلة القيمة تداخل معتبر مع الإستراتيجية التنافسية. فالشركة تحقق أرباحا طالما أن القيمة الكلية تزيد عن التكاليف المدفوعة نظير كل أنشطة القيمة بالشركة (الهدف من إستراتيجية التنافس). ولا تتوقف الميزة التنافسية للشركة على حلقة القيمة لديها فقط، بل أيضاً على الحلقات الخاصة بكل من الموردين والمشترين وغيرهم.



الأنشطة الأساسية والفرعية في سلسلة القيمة :

1- الأنشطة الأساسية

(1-1) الإمدادات الداخلية ( Inbound Logistics )

أنشطة مرتبطة باستلام، تخزين، وتوصيل مدخلات المنتج وتشمل مناولة المواد، المخازن، الرقابة على المخزون، جدولة السيارات، والمرتجعات إلى الموردين.

(1-2) العمليات ( Operations )

أنشطة مرتبطة بتحويل المدخلات إلى منتجات نهائية وتشمل التشغيل على الآلات، التجميع، التعبئة، صيانة الآلات، الاختبار، والتسهيلات.

(1-3) المخرجات من المنتجات ( Outbound Logistics )

أنشطة مرتبطة بجمع و تخزين والتوزيع المادي للمنتج إلى المستخدم (المستهلك) و تشمل تخزين المنتجات التامة، مناولة المواد، العمليات الخاصة بسيارات التسليم، تنفيذ وجدولة الطلبيات.

(1-4) التسويق والمبيعات ( Marketing & Sales )

أنشطة مرتبطة بتصميم الوسائل التي يمكن من خلالها تحفيز المشتري علي الشراء وتشمل: الإعلان، الترويج، رجال البيع، الحصص، اختيار المنفذ، العلاقات مع منافذ التوزيع والتسعير.

(1-5) الخدمة ( Service )

أنشطة مرتبطة بتقديم الخدمة لتدعيم أو المحافظة على قيمة المنتج وتشمل خدمات التركيب، الإصلاح، التدريب، قطع الغيار، وتعديل المنتج.



2- الأنشطة الداعمة

(2-1) البنية الأساسية للشركة ( Firm Infrastructructure )

تشمل أنشطة مثل: الإدارة العامة، المحاسبة، الجوانب القانونية، التمويل، التخطيط الاستراتيجي، وكل الأنشطة الأخرى الداعمة.

(2-2) إدارة الموارد البشرية( Human Resource Management )

أنشطة ضرورية لضمان الاختيار،التدريب، وتنمية الأفراد وتشمل كل نشاط يتعلق بالموارد البشرية.

(2-3) البحوث و التطوير Technology Development

أنشطة تتعلق بتصميم المنتج وكذلك تحسين طريقة أداء الأنشطة المختلفة في سلسلة القيمة وتشمل: المعرفة الفنية، والإجراءات والمدخلات التكنولوجية المطلوبة لكل نشاط داخل الشركة.

(2-4) الشراء ( Procurement )

أنشطة تتعلق بالحصول على المدخلات المطلوب شراؤها وسواء كانت مواد خام أو خدمات أو آلات، وهكذا.



مساهمة نظام ( سلسلة المنفعة ) في تحقيق أهداف المنظمة:

يمكن تحديد هذه المنافع في التالي:

1- تقليل الأخطاء

2- زيادة المرونة

3- زيادة سرعة النشاط

4- تحسين التخطيط والرقابة الإدارية

5- فتح أسواق جديدة وزيادة المبيعات

6- الميزة التنافسية

7- زيادة المرونة التنظيمية

8- زيادة معنويات الموظفين



دور التسويق في قيمة الزبون:

دور التسويق في قيمة الزبون The Marketing and Customer Value

يعتبر الزبون من الموجودات المهمه جدا الذي تزداد قيمته وتنخفض وان تقسيم الزبائن يعتمد بشكل كبير على الفتره الزمنيه لقيمة هؤلاء الزبائن والتي تعتبر من الطرق الفعاله لاستهداف هؤلاء الزبائن لان انشطه المزيج التسويقي تهدف اساسا الى تعزيز قيمة الزبون (H0, 2005: 2) حيث ان مفتاح بناء علاقه طويله مع الزبون هي تكوين افضل رضا وقيمة للزبون، والزبائن الذي يتكون لهم رضا يكونون زبائن موالين وهنا فان عملية جذب الزبائن والحفاظ عليهم يمكن ان تكون من المهام الصعبه لان الزبون عادة يواجه تشكيله مذهله ومحيره من المنتجات ليختار منها، والزبون يشتري من الشركه التي تقدم اعلى (قيمة مدركة للزبون)حيث يقوم الزبون بتقييم الاختلافات بين كل المنافع وكل التكاليف الناتجه من منتجات الشركات ومن ثم مقارنتها مع عروض المنافسين. (kotler & Armstrong, 2006: 13) وهنا التسويق يتضمن اشباع حاجات الزبائن ورغباتهم، وان مهمة الاعمال هي تحقيق الارباح من خلال الوصول الى قيمة الزبون،وفي ظل الاقتصاد القائم على المنافسه الشديده وزيادة وعي (رشد) الزبائن مقابل الخيارات المتعددة من المنتجات فان الشركه تستطيع ان تتفوق فقط من خلال ضبط عملية الوصول الى القيمة واختيار وتقديم وتناقل افضل قيمة ( Kotler & Koler, 2006: 36)



- عملية توصيل (تقديم) القيمة The Value Delivery Process

ان النظرة التقليديه للتسويق هي ان الشركة تقوم بصنع منتج معين ومن ثم تقوم ببيعه، وهنا فان التسويق يحدث في النصف الثاني من العملية، هنا الشركة تعلم ماذا تنتج والسوق سيقوم بشراء مقدار كاف من هذه المنتجات لتحقيق الارباح. الشركة التي تخضع لهذه النظرة(التقليديه) لها فرص نجاح كبيرة في الاقتصاديات التي تعاني من النقص في سلعها والمستهلك لا يكون صعب الارضاء من حيث الجوده، الشكل، ...الخ.

ان النظرة التقليدية للتسويق لا تصلح للعمل بيها في اقتصاديات تقد خيارات متعدده من النتجات للزبائن، والمنافسون الاذكياء يجب عليهم القيام بتصميم وتسليم منتجات معروفة جيدا في اسواق مستهدفة

‏ليست هناك تعليقات: